El estrés digital durante la pandemia

Estamos en una situación extraordinaria que pone dentro de la misma burbuja, a tres ámbitos que suelen estar separados,  como el trabajo, las amistades y la familia. Desde la misma ventana de internet hacemos todas estas  interacciones con la misma herramienta.

Se calcula que en un 65% aproximadamente de los usuarios son nuevos o sea  que no estaban acostumbrados a usar esta modalidad y menos de forma permanente.

Antes era una opción que algunos se aventuraban a transitar, una alternativa más, ahora es inevitable si se quiere dar continuidad al trabajo en tiempos de pandemia.

Estamos bajo el imperativo de hacer video llamadas, de trabajo, con amigos, con familiares, con compañeros de escuela, y hasta  sumarnos a conferencias online.

De una manera o de otra, la alfabetización digital con estas aplicaciones se ha impuesto intempestivamente en muchas actividades que hacíamos casi siempre presenciales.

Quizá por la masividad de los usuarios y por la gran cantidad de horas diarias que estamos usando  este recurso, es que empiezan a aparecer algunas dificultades que antes pasaban desapercibidas o afectaban a muy pocos. Causa desconcierto el cansancio que nos afecta  la maratón de horas de video llamadas

¿ Qué es realmente lo que nos pasa?

Si lo comparamos con la comunicación cara a cara, la video llamada demanda una mayor atención en las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal. Todo esto exige un gasto extra de energía, ya que hay una situación anómala: nuestras mentes están conectadas pero nuestros cuerpos están distanciados y por eso nos sentimos exhaustos después de una conversación virtual

A través de la cámara se exponen todos los integrantes en estos encuentros y generan una presión social que suman otro estrés adicional, similar al que muchos experimentan cuando tienen que subirse a un escenario por primera vez.

Además, muchas personas no están acostumbradas a verse en pantalla y eso da una sensación de fatiga después de cada conversación virtual.

El problema real radica en la absoluta conciencia de uno mismo que tiene durante estas reuniones. Existe una audiencia imaginaria, en donde nuestro cerebro se proyecta como fuera de nosotros mismos y parece que nos observa todo el mundo. Esto transforma una simple charla en algo pesado, agotador, confuso, llevándonos hasta el hartazgo de la comunicación.

En el cara a cara, uno puede olvidarse de uno mismo y dejarse llevar por la conversación. En las  video conferencias no, ya que siempre tenemos una pantalla en la que salimos y es inevitable desdoblarnos con la sensación de que somos un ente en observación constante.

Las video  llamadas son un 34% más estresantes que las reuniones cara a cara. A esto se le agrega que no podemos comprender todo el lenguaje no verbal que acompaña al acto comunicativo.La ventana solo nos permite ver un cuerpo fragmentado y no a la persona entera .Sólo tenemos un rostro descontextualizado que nos impide capturar al 100% los tonos de voz, las expresiones faciales y las exclamaciones gestuales.

Además en este entorno digital no hay reglas muy fijas. No sabemos cuándo hablar, cuándo pedir la palabra, cuando interrumpir. Esto no ocurre en los encuentros cara a cara que nos va brindando el lenguaje no verbal todo tipo de información sensorial.

A todo esto, debemos agregar los problemas múltiples de la conexión

En investigaciones realizadas sobre la imagen de nuestros interlocutores y el tipo de conexión, se demostró que un simple retraso de la señal provoca que percibamos  a esa otra persona como poco empática y provoca un alto grado de distracción. Si a esto le sumamos la sobre conciencia de uno mismo en la pantalla que tenemos al lado, hace a estos encuentros rutinarios y aburridos.

La autoconciencia de uno mismo, de mirarse en la pantalla permanentemente, inclusive provoca reacciones sobre actuadas, como mecanismo de defensa, queriendo rebajar el sentimiento de estrés mostrando como si estuviéramos totalmente concentrados. Parecemos actores en acción.

Como cualquier tecnología, las video llamadas son neutrales. Se trata de cómo la usás. En la video llamada no seas monótono, no pierdas el tiempo ni hables solo por el simple hecho de hacerlo, así obtendrás el máximo provecho de tu comunicación y evitarás esta sensación de estrés.

El feedback es como la gimnasia…

Comúnmente, el nivel directivo de las empresas, se niega a dar feedback a sus colaboradores. No comprenden que al no otorgar esta retroalimentación a su equipo de trabajo, podrían empeorar su desempeño.

Es de suma importancia dar tanto un feedback positivo como negativo, es decir, reconocer y felicitar el trabajo bien hecho, así como corregir un comportamiento o actividad no deseada, lo cual ayudará a facilitar la comunicación entre los colaboradores y la organización.

Los gerentes que se encuentran en las posiciones más altas de la organización como en los más bajos en el organigrama tienden a no realizarlo de forma sistemática. Si dar feedback constructivo es una herramienta positiva que puede mejorar el desempeño, ¿por qué los gerentes no lo hacen?

Existen varios motivos, pero el más común es el miedo a provocar un conflicto. La persona que da el feedback en general teme que el receptor del feedback se sienta herido. Como consecuencia de esto, dicho receptor podría reaccionar emocionalmente o creer que el feedback es injusto. Esto podría poner en peligro la relación y empeorar el desempeño. 

Otra razón por la cual los gerentes no dan feedback es que no perciben ningún beneficio en hacerlo ya que creen que las personas no van a cambiar. Alguien que piense de esta manera no va a molestarse en hacerse tiempo para algo que puede ser incómodo ya que no va a tener un beneficio. Luego terminan poniendo excusas diciendo que tienen mucho trabajo, pero en el fondo no lo hacen porque no creen que valga la pena hacerlo.

La retroalimentación es un componente importante del proceso de aprendizaje. Un empleado puede necesitar mejorar en una o varias habilidades pero puede no ser consciente de qué es exactamente lo que necesita hacer para mejorar. En estos casos, un comentario de su lider puede servir como guía para saber en qué dirección avanzar.

El feedback constructivo o positivo, si se realiza adecuadamente, mejora el desempeño de los empleados. Las nuevas habilidades que dichos colaboradores adquieran, o las correcciones que hagan en su comportamiento, si están alineadas con los objetivos de la empresa, van a hacer que la persona mejore sus resultados.

Además, la retroalimentación contribuye a mejorar las relaciones entre el gerente y su equipo. Esto ocurre porque los empleados sienten que se preocupan por ellos y por su aprendizaje y desarrollo. Sienten que se los valoran y que se interesan por su mejora y crecimiento continuo.

¿Cuáles son los beneficios del feedback?

En primera instancia mejora el desempeño y productividad del equipo de trabajo. Construye una buena comunicación entre el gerente y su equipo ya que se sienten valorados.

Al mejorar la motivación y dar energía a los colaboradores porque se sienten reconocidos por sus logros, fortalece el bienestar de los equipos, mejora el clima organizacional detectando los puntos de inconformidad y dando soluciones.

Lo que sí recordemos que el feedback es como la gimnasia, todos sabemos que es buena pero no la practicamos de forma sistemática. Utilice esta herramienta blanda y disfrutará de un equipo motivado.

¿Se preguntó, alguna vez, si es un jefe tóxico?

Todos sabemos que  una buena relación entre los jefes y los colaboradores aumenta la productividad y los resultados de una Institución.  Así como también el estilo de liderazgo de los superiores afecta al bienestar de los equipos de trabajo. Este bienestar está íntimamente relacionado con los resultados óptimos de esa Organización.

Es fundamental evaluar esta variable con precisión porque el malestar laboral, entre otras causas, pueden ser fruto de una relación tóxica entre estos actores.

Un estilo de liderazgo tóxico y unas malas habilidades de liderazgo por parte de los superiores puede provocar fenómenos como el conflicto de rol, la ambigüedad de rol o la sobrecarga de rol, que a su vez pueden provocar sentimientos negativos en los colaboradores: como tener una pobre sensación de pertenencia hacia la Institución.

Uno de los  estilos de liderazgo que mejor encaja con los tiempos que corren es emplear  niveles altos de comunicación para conseguir los objetivos y aportar  a sus colaboradores una visión de flexibilidad al cambio. Estas actitudes son grandes motivadoras y aumentan la productividad. Con la persuasión y asertividad causan un gran impacto sobre sus equipos y  ganan su confianza, respeto y admiración. Todo lo contrario a lo que realizan los jefes tóxicos.

4 de cada 10 jefes son tóxicos en las Instituciones. Por eso es importante observarse a sí mismo si Ud. lo es. Para ello piense si tiene algunas de estas características de los jefes que han perdido su sentido de equidad:

Los jefes tóxicos son arrogantes y no se comunican de manera correcta con los colaboradores. Piensan que siempre tienen la razón y esperan que los demás acepten sus palabras sólo por el hecho de ser el jefe.

Los jefes que han perdido el sentido de su función en la organización nunca tienen en cuenta las necesidades de los equipos, pues solo piensan en los números. No son conscientes de que los trabajadores son el motor de la organización y por lo tanto, hay que cuidarlos.

Permiten que ellos solamente tomen decisiones y fijen las directrices sin la participación del grupo. Son ellos quienes concentran todo el poder y nadie desafía sus decisiones.

Los malos jefes tienen poca paciencia y se irritan con facilidad. Puesto que no están abiertos a las ideas de los demás, no quieren que los molesten. No son conscientes de que la verdadera riqueza de su organización es el capital humano.

Los jefes tóxicos son mentalmente cerrados y tienen pánico al cambio, por lo que son poco innovadores. La falta de innovación, en la mayoría de ocasiones, dificulta la adaptación al mercado moderno y, por tanto, al progreso de la organización.

Este tipo de jefes controlan en exceso. Es por eso que, al supervisar todas y cada una de las tareas que realizan sus colaboradores, merman la capacidad creativa de estos.

Pueden aparentar que tienen confianza en sí mismos, pero la realidad es que no es así. Un líder con confianza en sí mismo no tiene miedo a delegar , ni a valorar las opiniones del grupo. Su inseguridad los convierte en jefes tóxicos.

Tienen expectativas irreales, por lo que suelen exigir más de lo que deben a sus equipos. No solo eso, sino que son poco agradecidos cuando los demás hacen las cosas bien, puesto que solo se centran en lo negativo.

La planificación, tanto del trabajo, como del tiempo es primordial a la hora de liderar equipos, pues puede ser una fuente de estrés si no se hace correctamente. Uno de los problemas de este tipo de jefes  es la incapacidad para gestionar y priorizar su tiempo de un modo correcto y eficaz, lo que puede llevar a la saturación de tareas y de responsabilidades. Al final,  la mala gestión del tiempo la pagan sus colaboradores. 

Los malos jefes son incapaces de reconocer el talento y la creatividad de sus equipos. Se rigen por normas y dinámicas rígidas, sin dejar ningún margen a la improvisación. Esto causa que los colaboradores tengan funciones totalmente mecánicas y no logren desarrollar sus capacidades. Es un error común y la Institución es la principal perjudicada de esta actitud.

¿Qué habilidades blandas (soft skill) utiliza para gestionar a sus equipos?

Las Organizaciones requieren, cada vez más,  de profesionales que hayan sido capaces de desarrollar sus habilidades blandas  o transversales, en paralelo a su capacidad intelectual. Pero, ¿qué son realmente y qué puede hacer para ponerlas en práctica?

A diferencia de las habilidades duras, que se identifican con todo el conocimiento académico curricular obtenido durante el proceso formativo formal, las habilidades blandas tienen que ver con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores adquiridos.

Entre las más requeridas están las habilidades comunicativas y de relacionamiento, la creatividad, la capacidad de trabajar en equipo, la responsabilidad, la honestidad, el compromiso y las actitudes proactivas a la hora de resolver problemas y generar ideas innovadoras que ayuden al crecimiento de la organización

En síntesis, es el cociente de inteligencia emocional, que es el conjunto de rasgos de personalidad, habilidades sociales, comunicación, lenguaje, hábitos personales y optimismo que caracteriza a las relaciones con otras personas incluyendo el sentido común y una actitud flexible positiva.

Las soft kills se complementan con las hard skills o habilidades duras (parte del Cociente Intelectual de una persona), que son las exigencias profesionales de un trabajo y muchas otras actividades.

A diferencia de las habilidades duras, que son la capacidad para realizar un determinado tipo de tarea o actividad, las habilidades sociales o blandas,  se relacionan con la capacidad de una persona para interactuar efectivamente con colegas y clientes y son de aplicación general, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo.

Las habilidades blandas son competencias conductuales. También conocido como habilidades interpersonales, incluyen competencias como habilidades de autonomía, autoliderazgo, coherencia, integridad, capacidad de atención y de escucha, autorregulación, interés, curiosidad, autenticidad, responsabilidad personal y social, capacidad de reflexión, proactividad, pasión, motivación intrínseca, lógica divergente, humildad, aprendizaje continuo, empatía, capacidad de síntesis y de argumentación, gestión del tiempo, confianza…

En un escenario líquido como el actual, y de multi universo donde se dispone conjuntamente de ideas, pensamientos, emociones, sentimientos, comportamientos, interrelaciones e interacciones, automáticas o no, pasar de la teoría a la práctica es lo que más esfuerzo cuesta en el ámbito de las habilidades Soft, llamadas blandas por su capacidad de adaptación, porque no obedecen a una regla fija y porque son mejorables y  moldeables.

Cuando emparejamos nuestras habilidades hard con las soft, abrimos el abanico de nuestras posibilidades de interacción e interrelación y ese pasar de la teoría a la práctica requiere de un espacio o entorno en el que el aprendizaje y el compartir conocimientos y experiencias puedan darse entre pares y en confianza. –

Liderazgo, comunicación y coaching en Instituciones de Salud

Un buen liderazgo es eficaz para la gestión y juega un papel fundamental en el logro de un cambio exitoso para favorecer la calidad de los servicios, la satisfacción de los beneficiarios de la atención, y reducir los costos asociados a los mismos.

Al analizar las competencias de liderazgo dentro de las Instituciones de Salud ,surge un interrogante referente a cuál es el papel de los directivos/ gerentes/Mandos Medios en la generación de procesos como componente de la dirección de los servicios de salud.

Para poder entender esta problemática es necesario contar con habilidades y herramientas blandas, que permita a los equipos ser liderados de una forma proactiva, motivadora y persuasiva.

El aporte de las habilidades blandas (skill soft) es muy importante, ya que corresponden a los atributos personales que ayudan a las personas a interactuar eficazmente con otras. Entre las habilidades blandas, también llamadas sociales, se destacan las habilidades de comunicación y la capacidad para trabajar en equipo.

Una investigación realizada por  la Universidad de Harvard indica que el 85% del éxito en el desempeño de un profesional se debe al buen desarrollo de sus habilidades blandas y personales.

Las habilidades o competencias que las Instituciones de salud requieren en la actualidad son en parte, habilidades duras y en otras blandas.

Las habilidades duras tienen que ver con lo aptitudinal, con el saber hacer, son todas aquellas competencias y conocimientos sobre un tema específico relacionadas con las técnicas de determinadas profesiones que permiten a los integrantes de los equipos de trabajo desempeñar su tarea eficientemente.

Mientras que las habilidades blandas tienen que ver con lo actitudinal y están asociadas al comportamiento de la persona, su desempeño social, liderazgo y manejo emocional, con la capacidad de relacionarse con otros, trabajar en equipo, comunicar, compartir información, conducir, motivar, escuchar y empatizar, trabajar colaborativamente y en red, etc. También implica la capacidad de gestionar el conocimiento adquirido con la experiencia en el trabajo y poder transmitir ese saber.

Las competencias o habilidades duras brindan soluciones a problemas técnicos, pero los problemas no solo se resuelven de manera técnica sino también con competencias o habilidades blandas que ayudan tanto al crecimiento personal como a potenciar a la Institución y sostenerla. Son fundamentales para la eficiencia y el desenvolvimiento en el trabajo, para lograr excelentes resultados, independientemente del conocimiento específico de la tarea.

Las habilidades blandas facilitan salir de la zona de confort e incentivan la creatividad. Permiten tener una mejor observación y mayor contacto con lo que sucede en el entorno para afrontar algún desafío profesional. En definitiva, son estas habilidades las que marcan la diferencia entre los equipos de alta performance, de los que no lo son.

La tríada de liderazgo, comunicación y coaching fortalece los hábitos y permite brindar herramientas blandas para que el liderazgo, dentro de las Instituciones de Salud,  se transforme  en el rasgo distintivo de  los profesionales y sus colaboradores y por ende de la organización.

CALIDAD: sistema de gestión eficiente + colaboradores comprometidos

La  sociedad actual requiere cada vez más, que sus organizaciones aspiren a obtener resultados satisfactorios en el servicio que brindan  y especialmente, que sus niveles de conducción tengan decisión y vocación de lograr este objetivo.

Para ello, es fundamental diseñar un sistema de gestión que incorpore en todos los niveles los principios, técnicas y herramientas de la calidad. Sólo de esta manera se podrá obtener los resultados deseados por todos los sectores involucrados.

La calidad no sólo debe ser evaluada por el  colaborador que brinda el servicio  sino que el cliente es el que la define y debe resultar plenamente satisfecho. La Calidad implica satisfacer todas las percepciones y expectativas que tiene el cliente con  respecto al servicio que recibe.

Por eso, los 3 principios básicos  son: la calidad  se diseña y  planifica; la construyen las personas y además es un proceso de mejora permanente

El servicio que brinda toda organización  es el resultado de acciones directas o indirectas, de cada uno de los individuos que la  integran. Que ese servicio sea de calidad, dependerá de que cada persona realice correctamente la tarea que corresponde, pensando siempre que hay una necesidad del cliente que satisfacer.

Por eso, es fundamental  desarrollar al máximo el potencial de cada integrante dotándolo de los medios y conocimientos necesarios y a la vez  motivar  la capacidad de decidir, ejercer autoridad y responsabilidad.

Además, se necesita contar con  indicadores que permitan medir los resultados y satisfacer constantemente las necesidades cambiantes de la sociedad.

Para que la Calidad se instaure y fortalezca requiere de objetivos estratégicos que logren un nivel de conducción con un verdadero liderazgo y compromiso de mejorar los resultados a través del perfeccionamiento constante. Mantener una búsqueda permanente de resultados visiblemente positivos que satisfaga plenamente a todos los actores de la organización..Diseñar un sistema de gestión que esté orientado al  cliente. Este sistema  debe ser planificado para él.

Contar con un sistema de información que asegure que por  este circuito  fluyan todos los mensajes necesarios, en los tiempos acordados. Lograr que todos los integrantes de la organización estén motivados, comprometidos y capacitados.

Si tenemos niveles  comprometidos, conduciendo un sistema de gestión de calidad   podremos obtener resultados no sólo de satisfacción del cliente del servicio, sino también de motivación del personal de la organización  y con un alto impacto en la sociedad.

La vuelta a la oficina: expectativa y nuevos desafíos

Después de varios meses de vivir situaciones diversas, cambios, incertidumbre y adaptarnos a una nueva forma de trabajar a partir del home office, nos vemos inmersos en un nuevo proceso de cambio: la vuelta a la oficina.

Pareciera fácil, pareciera “ que no nos va a pasar nada, si volvemos a lo nuestro” .Pero no es así. Todo cambió…

Todo cambio genera inseguridad, dudas, rechazos. Personas que no se adaptan. Personas que están felices por volver y otras no tanto porque querían seguir como estaban.

La zona de confort, para el ser humano, es clave y no quiere fácilmente modificarla.

Es importante que los líderes preparen este regreso y si no lo hicieron, aún están a tiempo

La vuelta a la oficina, es la vuelta a la rutina, que puede ser un escenario parecido o totalmente diferente.

Sea la oficina que sea, nos presentamos a un nuevo desafío. Queremos llevarlo lo mejor posible, para que los proyectos, resultados y el trabajo diario no se vean perjudicados.

Los líderes deben guiar el camino. Realizando una reunión preparatoria donde se hable de la situación vivida y por vivir, de cuáles son los nuevos objetivos y qué se espera de cada uno.

Es importante, al menos una semana, permitir adaptarse al cambio a todos y no pensar en la productividad, esto dará frutos a largo plazo.

Si la rutina que se realizó en el distanciamiento fue motivadora es bueno continuarla, si no lo fue pensar en algo más innovador.

Los objetivos tienen que estar nuevamente claros. Por eso definirlos en equipo, hablarlos, desmenuzarlos, es muy importante.

 Cada objetivo puede tener un hito o punto de control en su planificación. Con esta modalidad, los líderes podrán llevar un control mejor de la adaptación del equipo a la nueva situación de vuelta a la oficina y a la rutina del trabajo en ella.

En estos momentos las organizaciones deben ser cada vez más flexibles y capaces de adaptarse.

Las empresas están convocadas a tener que reconvertir sus procesos, adaptarlos y flexibilizarlos. Ser también muy flexibles con su personal, especialmente si uno de ellos no quiere volver a la empresa en este momento, porque las personas se dispusieron a teletrabajar y ponerse la camiseta en este periodo, sin haberlo elegido ni haber estado  preparados.

También deben tener flexibilidad en los procesos, equipos, jornadas y forma de trabajar. Si se adaptan y son prudentes, podrán sobrevivir, porque el panorama que tenemos al frente es incierto.

¿Cambió la cultura organizacional? ¿Hay un nuevo liderazgo?

Aunque todavía es muy temprano para asegurarlo, para varios la modalidad del home office dejó de ser ajeno para convertirse en una opción más para trabajar. Así también, puso en evidencia que es posible realizar las tareas en base a objetivos; que es posible fijar metas, promoviendo el auto cumplimiento de las mismas, por sobre el control.

La supervisión se ha cambiado por capacitación,  haciendo más eficiente la estructura de costos y mejorando sustancialmente los resultados y la satisfacción de colaboradores y clientes.

Los líderes se dieron cuenta de que no hace falta tener presencia física para estar presente, y en base a esto han aprendido a comunicarse, hacer visitas virtuales a sus colaboradores en otras locaciones, trabajar de forma colaborativa y compartir el conocimiento.

Con líderes ágiles, colaboradores comprometidos y flexibles a los cambios, las empresas se preparan para dar otro salto desde lo cultural y lo organizacional, en esta “nueva normalidad”

¿Qué hacer con tus emociones dentro de la burbuja del aislamiento? Tablero de control

Aprender a reconocer las emociones y entenderlas es indispensable para relacionarnos y funcionar adecuadamente.Sin embargo, la gente tiende a pensar que la expresión emocional es un signo de debilidad.  Esto conlleva a un mal manejo de las emociones, y por ende, a síntomas físicos y al deterioro de la salud.

El estar dentro de una burbuja del aislamiento o cuarentena, como vulgarmente llamamos y vivir experiencias adentro  de ella con fuerte impacto como rupturas, pérdidas, duelos no resueltos, desvalorizaciones, apegos inseguros, entre otras, y no reconocer ni aceptar las emociones que están inmersas , fomenta que la persona pierda el control de las mismas.

El componente esencial de la regulación emocional es de índole cognitivo ya que será la manera de interpretar las situaciones concretas las que condicionan las reacciones emocionales. Por ejemplo, la manera de interpretar un comentario negativo que nos hacen puede ser como una ofensa, lo que origina una reacción emocional de enojo o malestar hacia esa persona, o por el contrario puede ser interpretado con una intencionalidad positiva y, por tanto, el malestar desaparecerá. Es por esto que el dominio de los pensamientos garantiza la regulación emocional.

Los pensamientos automáticos se relacionan habitualmente con estados emocionales intensos -como la ansiedad, la depresión, la ira- diferenciándose de la forma de reflexión y análisis que pueden llevarse a cabo en situaciones anímicas de calma o de razonamiento.

Estos diálogos internos referidos a temas muy concretos aparecen en  formatos de palabras clave, pero son involuntarios y muchas veces difíciles de controlar o evitar. Generan distorsiones cognitivas y si nos proponemos observarlos dentro de la burbuja del aislamiento  donde hay un tiempo, sin tiempo; un espacio que es un “no lugar” y donde las actividades laborales y familiares se entrecruzan, estas distorsiones se potencian aún más.

Tener conciencia de cuáles son las distorsiones cognitivas nos alerta para poder manejarlas. Por ejemplo, habitualmente se filtra lo negativo y lo positivo se olvida, y toda la situación se interpreta de acuerdo a ese detalle. Para contrarrestar esta distorsión conviene preguntarse ¿es esto realmente así?

Además, a veces las cosas se valoran como buenas o malas. Por ejemplo, si no soy perfecto solo podré ser un fracasado ¿No hay grises?

Se utiliza también generalizaciones: “todo, nadie, nunca, siempre, todos, ninguno”. Es bueno preguntarse. ¿Cuántas veces ha ocurrido esto realmente?

Hay otra distorsión del pensamiento en que uno  tiende a compararse continuamente con los demás: “lo dice por mí” o “hago esto mejor (o peor) que tal”.

Otras formas de distorsiones es la «falacia de control» que consiste en como la persona se ve a sí misma como responsable de todo lo que ocurre a su alrededor o en el otro extremo, se ve a sí misma sin ningún tipo de control sobre los acontecimientos de su vida. Expresiones como “no puedo hacer nada por…”, “solo me sentiré bien si…”, “yo soy el responsable de todo…”

Desde otro ángulo, la “falacia de justicia” consiste en valorar como injusto todo aquello que no coincide con los deseos o expectativas personales.: “no hay derecho a…”, “es injusto que…”, “si de verdad…, “entonces…”

Hay otra falacia, la del cambio, donde la persona suele creer que para cubrir sus necesidades son los otros quienes han de cambiar primero su conducta. Por ejemplo, ante problemas de relaciones “los problemas solo se solucionarán si mi compañero cambia”. Es mejor preguntarse ¿podría yo hacer algo?

Dentro de este contexto también “etiquetamos”, ponemos un nombre a nosotros mismos o a los demás. Decimos: “soy un…, es un…, son unos…”. La culpabilidad no se queda atrás. Atribuimos la responsabilidad de los acontecimientos totalmente a uno mismo o a otros, sin base suficiente.

De ahí que, identificar esta variedad de pensamientos automáticos que nos llevan a distorsiones cognitivas es fundamental para poder lograr dentro de la burbuja (familiar y  laboral) diferenciar las herramientas de control de nuestras emociones, teniendo en cuenta que para ello es fundamental la tolerancia a la frustración, el manejo del enojo, tener capacidad de retrasar gratificaciones, contar con habilidades y desarrollo de la empatía para poder lograr  que funcione bien un verdadero tablero de control de las emociones.

GERENCIAR EL ENOJO ¿lo dominás o te secuestra?

El enojo es un estado emocional que varía en intensidad. Varía desde una irritación leve hasta una furia e ira intensa. Como otras emociones, está acompañada de cambios psicológicos y biológicos. Cuando nos enojamos, la frecuencia cardíaca y presión arterial se elevan y lo mismo sucede con el nivel de hormonas de energía, adrenalina y noradrenalina. Puede ser causado por sucesos externos o internos.

Independientemente de lo que te haga reaccionar, una cosa es cierta: estás seguro de que te enojarás en algún momento. Todo el mundo lo hace. El enojo es una emoción normal, y sentir esta emoción no tiene nada de malo. Lo que importa es cómo manejamos el enojo (y a nosotros mismos) cuando estamos enojados

La forma natural e instintiva de expresar el enojo es responder de manera agresiva. El enojo es una respuesta natural que se adapta a las amenazas, e inspira sentimientos intensos, con frecuencia agresivos, y conductas que nos permiten luchar y defendernos cuando nos sentimos atacados. Por lo tanto, para sobrevivir es necesario un determinado grado de enojo.

Las personas utilizan una diversidad de procesos conscientes e inconscientes para lidiar con sus sentimientos de enojo. Las tres reacciones principales son expresar, reprimir y calmarse.

Expresar los sentimientos de enojo con firmeza pero sin agresividad es la manera más sana de expresar el enojo. Para hacerlo, hay que aprender cómo dejar en claro cuáles son sus necesidades y cómo realizarlas sin lastimar a otros.

Otra manera de abordar esta reacción consiste en reprimir el enojo y después convertirlo o redirigirlo. Esto sucede cuando se contiene el enojo. Se  deja de pensar en ello y en cambio se concentra en hacer algo positivo

El enojo no expresado puede generar otros problemas. Puede conducir a expresiones de ira como por ejemplo, conducta pasiva-agresiva (desquitarse con las personas indirectamente, sin decirles el motivo, en lugar de hacerlo de frente) o una actitud cínica y hostil duradera.

Dado que el enojo puede ser poderoso, a veces, controlarlo puede representar un desafío. Controlar sentimientos de enojo implica mucha autoconciencia y autocontrol.

La autoconciencia es la capacidad de observar qué sientes y piensas, y por qué. Cuando te enojes, tómate un momento para observar qué sientes y piensas.

El autocontrol es sobre PENSAR antes de actuar. Es destinar unos minutos entre decidir tomar el control de tu enojo (en lugar de dejar que el enojo te controle a ti) Significa observar de manera profunda las formas en las que has estado reaccionando cuando te enojas.

Método de los 5 pasos para controlar el enojo:

Paso 1.Identifica el problema (autoconciencia)

Paso 2. Piensa en posibles soluciones antes de responder (autocontrol).

Paso 3 Considera las consecuencias de cada solución (piénsalo bien)

Paso 4. Toma una decisión (escoge una de las opciones)

Paso 5.  Revisa tu progreso

Este método es bueno cuando te encuentras en una situación en particular que te hizo enojar y necesitas decidir qué hacer. Si no puede deshacerse de las cosas o personas que te provocan enojo, ni evitarlas, ni tampoco cambiarlas, puedes aprender a controlar tus reacciones.

Es fundamental que seamos capaces de identificar y comprender los estados emocionales propios y los de los demás. Esto favorecerá una dinámica de mutua comprensión que aliviará no sólo las tensiones de los lideres sino también de su equipo, evitando conflictos previsibles.

AUDITORÍA INTERNA: El nuevo rol frente a un escenario de aislamiento

Los efectos colaterales que provocan este tiempo de aislamiento e incertidumbre, deben ser abordados desde una gestión de crisis que procure superar la situación hasta lograr una adecuada recuperación y determinar hasta donde llega nuestra resiliencia. No a todos nos afecta de la misma manera las situaciones de tormenta, No todos tenemos el mismo umbral para soportarlo.

La pandemia, afectó a las organizaciones de distinta manera, impidiendo incluso operar. Por esto, esta situación que estamos viviendo exige una adaptación a este nuevo modo de actuar. Cambian los hábitos; las miradas sobre diversas situaciones; la forma de responder a algunas acciones que nos llevan a un verdadero desafío de supervivencia.

En este nuevo escenario, el objetivo de la  Auditoria interna que es mejorar y proteger el valor de las organizaciones. se mantiene plenamente pero la forma de concretarla, requiere de agilidad y adaptabilidad. Puede desempeñar un papel vital, auditando la continuidad del negocio de la organización y la gestión de crisis.

Desafortunadamente como pasa con muchos riesgos en nuestra cultura, es un tema que se percibe de remota ocurrencia y no nos preparamos adecuadamente para minimizar los impactos antes de que el riesgo suceda.

La Auditoria Interna debe entonces, proporcionar servicios inmediatos para las actividades de mitigación y más tarde para las iniciativas de retorno a las operaciones habituales tomando así, un rol activo en la continuidad del negocio  y convertirse en un asesor de control en tiempo real

También debe garantizar, que los cambios planificados en las prácticas de negocio, durante esta etapa remota realmente funcionen, por ejemplo, si el sistema de TIC y la capacidad de banda ancha pueden hacer frente, de manera realista, al aumento sustancial de empleados en home office.

Una auditoría remota es lo mismo que una auditoría en sitio, pero el auditor colabora con el empleado por medio de la tecnología. Puede cubrir la revisión de documentos y registros,  entrevistas con trabajadores y presentación de hallazgos mediante el uso de una gama de plataformas tecnológicas que incluyen desde transmisión de web en vivo (ej.zoom) hasta transmisión combinada con tecnología móvil (por ej. WhatsApp, Skype o Facetime)

En tiempos de crisis, a menudo se necesita flexibilizar o eludir controles. La dirección puede estar tan centrada en los esfuerzos de recuperación, que tal vez no pueda mantener los controles funcionando de modo eficaz durante una crisis. La auditoría interna puede aliviar esta carga, colaborando.

En síntesis, la auditoria deberá sacarse el sombrero tradicional de auditor interno para asumir otros roles y tareas, que acompañen este momento impensado dentro de la organización ,ȅ� 

HOMEOFFICE: ¿Cómo canalizamos nuestras emociones?

Comunicarse bien, siempre requirió tener empatía con el otro. Antes del aislamiento, utilizábamos diversas herramientas blandas  que reforzaban nuestro discurso y así, en un 38% persuadíamos con nuestra voz; en un 55% con nuestro cuerpo (comunicación no verbal) y en un 5% con nuestro lenguaje verbal. Lográbamos que nos crean; que se motiven nuestros equipos; que se solucionen los conflictos presentes; que las emociones pudieran expresarse y gestionarse con toda amplitud.

Si la videoconferencia que usábamos, en algunas oportunidades, no había resultado óptima, teníamos la opción de ver a nuestros equipos personalmente y aclarar lo necesario.

Aunque usáramos algunas de las tecnologías digitales, sabíamos que después teníamos algún espacio presencial donde poder  explicar y definir mejor, de forma personal, algo que estaba inconcluso.

Las comunicaciones fluían en mayor o menor medida de forma eficiente, si la empatía y asertividad del líder o de los integrantes del equipo se ponían en acción.

Nuestras emociones, si eran gestionadas de forma eficaz por los líderes, marcaban la diferencia.

Hoy, en tiempos de aislamiento obligatorio, trabajando en forma remota y de manera sostenida y sistemática ¿cómo logramos persuadir a los otros y en especial a nuestro equipo?¿Cómo canalizamos nuestras emociones en estas circunstancias?

Evidentemente tenemos que utilizar con mayor profundidad y en forma estratégica, las diversas herramientas blandas, necesarias para lograr una comunicación óptima.

 En estos momentos de incertidumbre,  nos refugiamos en el lenguaje como pieza fundamental, para lubricar los engranajes complejos de la comunicación.

 El lenguaje nos permite crear nuestras relaciones sociales, mantenerlas y hasta destruirlas; nos permite también algo muy especial como expresar nuestras emociones superando la vía de la comunicación no verbal.

En este tiempo sin tiempo, las nuevas tecnologías tienen su gran protagonismo pero junto al lenguaje. Especialmente el lenguaje oral (nuestra voz), tantas veces ignorado  e invisibilizado, pero que produce un efecto de gran impacto aunque no sea siempre percibido como tal.

A través de las diferentes entonaciones, de los diversos tonos e intensidades, nuestra voz persuade y transmite infinitas emociones que vamos sintiendo y que el otro percibe con nitidez.

En las videoconferencias, que ahora usamos en forma permanente, se pierde el eje de la mirada con el otro y desaparece el acercamiento, la credibilidad y la motivación, si no se utiliza como refuerzo algunas de las herramientas estratégicas.

El cuerpo es simplemente virtual, debemos nosotros completarlo en nuestro cerebro. Solo el rostro marca una diferencia, quedando la responsabilidad directamente en el lenguaje oral, a través de la voz. 

Es importante tener en cuenta, si nos comunicamos con un cliente o con nuestros colaboradores y necesitamos estratégicamente producir confianza, credibilidad y proactividad,  usar este instrumento oral con mayor exactitud.

El lenguaje, en estos tiempos, nos produce un espacio de resguardo y seguridad cada vez que escribimos un WhatsApp o recibimos un gmail , mucho más que antes, porque permite llenar las lagunas que provoca no estar presente con el otro.

Hoy, casi podríamos decir que el lenguaje,  como lo afirma el antropólogo Robin Dunbar en su teoría comparativa del ser humano con el animal, podría ser una  respuesta a la necesidad de continuar con el acicalamiento social entre las personas, cuando éstas no están cerca unas de otras.

El lenguaje entonces, nos permite que nuestras emociones puedan canalizarse a través de la voz y lograr todos los objetivos que nos proponemos.:producir empatía, asertividad, credibilidad , motivación y algo más importante todavía, como es “sentir virtualmente” la emoción del acercamiento social.

Cómo se gestiona la burbuja del aislamiento: tiempo sin tiempo, los “no lugares”, secuestro emocional…

De pronto todo cambió. Lo que nos parecía imposible de hacer, como el uso permanente de la tecnología, se convirtió  en el centro de nuestras vidas.

Nos encontramos encerrados en una burbuja personal sintiendo una sensación de tiempo, sin tiempo. Nada nos marca la organización del mismo solo el entorno, y las situaciones que van surgiendo diseñan los pasos del mismo, dentro de esa burbuja

Se mezclan los espacios, los lugares definidos anteriormente están totalmente diluidos y nos cuesta ver  e identificar que función tienen cada uno. Vivimos en “no lugares” donde a veces son el espacio privado para trabajar y otras se convierte en el lugar para ver la TV y que los niños jueguen. Todo esto provoca un secuestro emocional, donde las emociones pierden su rumbo, generando conflictividad entre el home office y la familia. Todo está junto, nada se define, el estrés aumenta y la burbuja del aislamiento se vuelve peligrosa….

En estos momentos, el rol del líder para gestionar el efecto emocional del “Teletrabajo” se hace fundamental. Es importante minimizar los efectos negativos del trabajo “a distancia” o “en casa” sobre la salud física, mental y emocional de los colaboradores que, para cumplir con sus responsabilidades laborales en la realidad actual, están obligados a utilizar esta metodología en forma permanente.

Este es el momento para entender lo que requiere el liderazgo en tiempos de incertidumbre, cuando uno no puede estar con su equipo en persona.

Esta disrupción que estamos viviendo y que nunca antes habíamos visto, desafía a muchas organizaciones o a los equipos a re-pensar la manera en la que operan y rápidamente crear opciones de home office innovadoras..

Dentro de la burbuja, cuesta delinear espacios, es forzoso concentrarse, se pierde el foco.

Aportamos, desde nuestro rol de asesor o coach para momentos de incertidumbre, algunos tips para tener en cuenta y poder gestionar esta burbuja del aislamiento, con eficacia.

1. Comprensión. Entender la realidad de los colaboradores, su situación individual. Dedicarle tiempo para llamarlos y preguntarles cómo se sienten.

2 .Salud emocional. Mantener un buen estado anímico para poder dirigir a tus colaboradores. El estrés y la presión no ayudan a tener claridad sobre lo que sucede. Evitar el secuestro emocional a través de aprender a gestionar nuestras emociones.

3 Toma  de decisiones. Es el mejor momento para realizar escenarios tanto  optimistas y pesimistas, para elaborar estrategias combinadas para este momento y a futuro.

4 Home Office. Este cambio te permite evaluar la forma en la cual operabas.. Liderar a la distancia es lograr confiar en que tu equipo pueda ser responsable sin necesidad de una supervisión presencial

5 Aprendizaje. El efecto de aislamiento social conlleva estrés y ansiedad. Es un buen momento para ayudar a la ocupación productiva de tus colaboradores. Haz videoconferencias con ellos para darles clases y/o invítales a que ellos puedan compartir sus lecciones aprendidas.

6. Confianza .La situaciones de crisis son una oportunidad para crear un vínculo de confianza. Compensar la distancia social con una relación psicológica más cercana.

Un mundo on line para trabajar: ¿Cómo logro persuadir a los otros? que me crean, se comprometan y se motiven via on line?

No podemos decir que desconocíamos las formas on line de comunicarnos, porque ya las estábamos usando. Quizás, en algunas empresas en menor medida o como herramienta secundaria, simplemente.

Me he pasado años capacitando sobre la forma correcta de comunicarnos para persuadir a otro, cómo hacer para que me crean, para que mi mensaje llegue correctamente, pero siempre en forma presencial, “cara a cara” y en algunas oportunidades usando las herramientas on line, de forma complementaria.

Por eso hoy, quiero aportar tips que ayuden a generar estos efectos que provoca la relación personal pero ahora con “la herramienta on line” en su exclusividad.

Así como aislarnos socialmente nos produce cierto “malestar” o “incomodidad”, lo mismo sucede con la comunicación on line cuando debe usarse sólo en esta forma.

Pareciera que si queremos lograr tener éxito en la comunicación, “faltara algo” cuando lo hacemos a distancia. Está bien informar, comunicar algo simplemente; pero si tenemos que producir un efecto estratégico pareciera que no es tan fácil.

Primero hay que recordar que la estructura de la persuasión en la comunicación personal se da en un 55% con lo corporal, 38% con la voz y sólo un 5% con la palabra, con lo que decimos.

¿Cómo hacer entonces, con esta nueva manera a distancia de comunicarnos, en forma casi permanente, por la situación especial que estamos viviendo?

He notado en mi larga experiencia en comunicación estratégica, que cuando realizamos una videoconferencia o cualquiera de esta experiencias a distancia, no prestamos mucha atención a la forma. Dejamos que fluya. Pareciera que fuera lo mismo que los momentos de la comunicación presencial, pero no es así. Si lo que buscamos es algo estratégico: Por ejemplo que la otra persona acepte mi oferta; o que desee lo que le propongo; o que crea en lo que le explico, o que actúe frente a mi propuesta, etc, etc. debo modificar mis hábitos comunicacionales.

Cuando necesito producir un efecto de comunicación para la acción, las cosas cambian y en general no estamos acostumbrados.

Pocas empresas, instituciones u organizaciones usan las variadas herramientas on line exclusivamente y con intensidad para producir cambios de hábitos o de conductas. En general son instrumentos de información o intercambio de ideas o sea algo complementario.

Aquí van algunos tips, para tener en cuenta:

Comencemos con el 55% de la comunicación no verbal que incide en la/las persona/s con la/s que tengo que comunicarme

1. Es importante alejarse un poco de la pantalla, para que no se vea sólo la cara sino que nuestro cuerpo exprese gestualmente también que está interesado en esa comunicación. Los demás mirarán tus manos, tu forma de sentarse (medio cuadro)eso da una sensación de mayor cercanía, que cuando sólo vemos la cara de la persona.

2.La postura del cuerpo debe estar recta, como cuando hablas directamente. Esta figura ayuda a dar credibilidad, compromiso, seguridad. No es lo mismo, alguien sentado en su silla para atrás, como si estuviera de picnic, que alguien erguido, bien sentado, escuchándome

3.Para enfatizar algo que quieres remarcar, acércate más hacia la pantalla. Produce dinamismo y credibilidad.

4. Ojo con la mirada!! Es fundamental en el ámbito personal tener un eje de la mirada con el otro. Aquí como es difícil, es importante no mirar para cualquier lado porque genera no compromiso, desinterés, desmotivación, desconcentración.

5.Mira a la cámara. Esto servirá para reforzar el acercamiento, el contacto visual con el otro y la credibilidad.

Puedes colocar un post-it de color para no olvidar mirar a la cámara, porque generalmente, la gente olvida y comienza a mirar hacia abajo o a los costados. Dando dispersión al discurso hablado

3. La forma de vestirse también es importante. No lo tomes como si nadie te viera. Es como en una entrevista. El otro observa visualmente y le brindarás una imagen positiva o negativa tuya. Piensa en esto, previamente.

4. Debes complementar con documentos escritos po información especial para ese momento. Planifica esto.

5. Es importante tener un usuario profesional, cero distracciones, comprueba la luz, conectividad y si puedes graba la videoconferencia para tu autoevaluación.

6. La voz incide un 38% en la persuasión. Por eso controlarla es vital. Debe modularse, tranquilamente y no ser tan monótona como para aburrir.

7. Si utilizas call recuerda que tu comunicación es a través de la voz.Debes modular, modificar entonaciones y cambiar en cada momento de la misma.

Los demás harán una imagen tuya a partir de ese tipo de voz. La videoconferencia utiliza lo visual y lo auditivo para conformar tu imagen.

8. Primordial hacer un buen inicio. Nos vemos las caras, el medio cuerpo, escuchamos nuestras voces y partir de allí conformamos una imagen asertiva de cada uno.

9.En el inicio es fundamental mostrar relajación, empatía, positividad al comenzar a utilizar cualquiera de estas herramientas on line y  el cierre debe englobar todo lo dicho y dejar siempre un contacto on line abierto para futuras preguntas que surgen después de pensar lo vivido.

10.No dejes de recordar algunos de estos tips para hacer que el mundo on line nos genere acercamiento, empatía, asertividad y así una comunicación efectiva.

Gestionar un cambio con motivación y compromiso

Para la gestión del proceso de cambio se requiere, en general, de un especial énfasis en el diagnóstico y la gestión del equipo humano, a partir de considerar que es éste el factor clave para un cambio exitoso.

Son las personas las que toman las decisiones y ejecutan las acciones; son ellas las que interactúan con el entorno, identifican sus actuales y nuevas demandas, se preparan para adquirir las nuevas competencias que requiere la satisfacción de tales demandas, asumen los valores que la organización promueve y defiende, y deciden con sus conductas la efectividad del proceso

Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy exigente, tanto a nivel personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. .

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas.

La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto convencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

Las gerencias de cada organización, deben lograr ver este proceso y aprovechar las oportunidades que pueden aportar estos cambios, no sólo adaptándose a ellos, sino también generándolos y promoviéndolos, mediante el trazado de estrategias internas asociadas a la transformación inminente.

No es posible gestionar con efectividad un proceso de cambio que no integre, desde la perspectiva de su tratamiento administrativo, los cambios del subsistema técnico, el humano y el gerencial de la entidad; unos afectarán necesariamente a los otros independientemente de los deseos o acciones administrativas, y la mejor alternativa es prever cuáles podrán ser tales impactos, cuál será su profundidad y alcance, y cómo pueden modularse y aprovecharse los mismos en función de la calidad integral del proceso en marcha

Inclusive, considerando la necesidad de promover cambios internos que modifiquen a favor de la organización la situación del entorno (por ejemplo, en busca de un mejor servicio a la comunidad, de transformar en profundidad la imagen externa de la entidad o generar nuevas y radicalmente diferentes necesidades en un grupo de clientes o públicos actuales o potenciales), la gerencia deberá ser capaz de identificar con antelación cuáles serán los cambios clave en cada uno de los subsistemas organizacionales de acuerdo a los objetivos que estratégicamente se persiguen, y evaluar las diversas alternativas de gestión derivadas de los múltiples impactos que seguramente se producirán.

En resumen: se trata de manifestar proactividad en todos los sentidos, o lo que es lo mismo, un enfoque  del tema con muchas variantes posibles tanto hacia el exterior como en el ámbito interno de la organización.