Management de la cultura empresarial: ¿sedentarios o nómades?

Cada vez más las empresas comprenden que la cultura debe ser promocionada desde la línea ejecutiva realizando programas específicos para fortalecerla.

La cultura organizacional es unos de los temas fundamentales para las organizaciones que quieren hacerse más competitivas. Cada empresa tiene su propia cultura, aunque a veces ni sus propios integrantes la valoran porque no han reflexionado sobre ella.

La idea de concebir las organizaciones como culturas – sistema de significados comunes entre sus integrantes- es un fenómeno bastante reciente

 Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Pero hoy se concibe que las organizaciones adoptan una personalidad como la de los individuos: pueden ser rígidas o flexibles, amistosas o hurañas, serviciales o no serviciales, innovadoras o conservadoras, etc.

En las empresas, como en la sociedad, hay nómades y sedentarias*. Hay organizaciones  sedentarias donde  cada uno ocupa un lugar, un territorio. Esto sirve en épocas de economía estable. Pero en períodos de grandes transformaciones, como el actual, las empresas deben reaccionar muy rápido, tercerizar, trabajar por proyectos, haciendo todo en paralelo. Las exigencias de la vida económica necesitan gente nómade, en el sentido que sea versátil, que se mueva, que entienda las nuevas reglas de juego.El nómade es el que sabe cómo hacerlo y tiene siempre su identidad, más allá de los caprichos y exigencias del mercado. El sedentario  está anclado en lo estable, son por lo tanto muy diferentes. Las organizaciones necesitan de ambos, pero la cohabitación es muy difícil.

Las organizaciones desarrollan capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse así como organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de  las ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

El sistema de gestión  transversal, que se impone en las organizaciones es más eficaz, pero la gente se siente menos reconocida, menos importante, su participación se vuelve más relativa y eso trae problemas que hay que encarar. La pregunta es cómo se mantiene la identidad.

Todo lo que un líder haga, refuerza o no, lo que quiere que suceda en la cultura de su empresa.  Los líderes son los que dirigen hacia dónde va la cultura. Si desean reforzar su cultura es fundamental que demuestren poder de cambio construyendo un sentido que encuentre sus bases en los valores colectivos de la empresa: su manera de servir a los clientes, su deseo para el crecimiento y el éxito, su forma de tratar a sus colaboradores.

Debe también elegir comportamientos modelo para ayudar a los colaboradores a identificar la cultura que desean. Los focos de energía, productividad, orgullo y buena interacción serán los modelos principales que deben cultivarse y trabajar.

La actitud del líder es  la clave para un modelo de comportamiento. Todos prestan atención a lo que hace el líder, no solo a lo que dice. No basta con comunicarlo a su grupo de trabajo, los directivos deben salir y ser los principales precursores del cambio en base a sus comportamientos.

Además debe crear equilibrio entre las razones de la empresa y las apelaciones emocionales de los colaboradores. Si no se trabaja los dos planos es poco probable que la alineación cultural funcione. Es importante desarrollar impacto emocional a través de fuerzas tales como la aprobación de sus compañeros, el apoyo de colegas y la admiración de amigos y familiares.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar el nivel directivo consiste en traducir la cultura en acciones. Su equilibrio está entre la mejora del ambiente actual y el futuro.

 

*Michel Bery