Cómo se gestiona la burbuja del aislamiento: tiempo sin tiempo, los “no lugares”, secuestro emocional…

De pronto todo cambió. Lo que nos parecía imposible de hacer, como el uso permanente de la tecnología, se convirtió  en el centro de nuestras vidas.

Nos encontramos encerrados en una burbuja personal sintiendo una sensación de tiempo, sin tiempo. Nada nos marca la organización del mismo solo el entorno, y las situaciones que van surgiendo diseñan los pasos del mismo, dentro de esa burbuja

Se mezclan los espacios, los lugares definidos anteriormente están totalmente diluidos y nos cuesta ver  e identificar que función tienen cada uno. Vivimos en “no lugares” donde a veces son el espacio privado para trabajar y otras se convierte en el lugar para ver la TV y que los niños jueguen. Todo esto provoca un secuestro emocional, donde las emociones pierden su rumbo, generando conflictividad entre el home office y la familia. Todo está junto, nada se define, el estrés aumenta y la burbuja del aislamiento se vuelve peligrosa….

En estos momentos, el rol del líder para gestionar el efecto emocional del “Teletrabajo” se hace fundamental. Es importante minimizar los efectos negativos del trabajo “a distancia” o “en casa” sobre la salud física, mental y emocional de los colaboradores que, para cumplir con sus responsabilidades laborales en la realidad actual, están obligados a utilizar esta metodología en forma permanente.

Este es el momento para entender lo que requiere el liderazgo en tiempos de incertidumbre, cuando uno no puede estar con su equipo en persona.

Esta disrupción que estamos viviendo y que nunca antes habíamos visto, desafía a muchas organizaciones o a los equipos a re-pensar la manera en la que operan y rápidamente crear opciones de home office innovadoras..

Dentro de la burbuja, cuesta delinear espacios, es forzoso concentrarse, se pierde el foco.

Aportamos, desde nuestro rol de asesor o coach para momentos de incertidumbre, algunos tips para tener en cuenta y poder gestionar esta burbuja del aislamiento, con eficacia.

1. Comprensión. Entender la realidad de los colaboradores, su situación individual. Dedicarle tiempo para llamarlos y preguntarles cómo se sienten.

2 .Salud emocional. Mantener un buen estado anímico para poder dirigir a tus colaboradores. El estrés y la presión no ayudan a tener claridad sobre lo que sucede. Evitar el secuestro emocional a través de aprender a gestionar nuestras emociones.

3 Toma  de decisiones. Es el mejor momento para realizar escenarios tanto  optimistas y pesimistas, para elaborar estrategias combinadas para este momento y a futuro.

4 Home Office. Este cambio te permite evaluar la forma en la cual operabas.. Liderar a la distancia es lograr confiar en que tu equipo pueda ser responsable sin necesidad de una supervisión presencial

5 Aprendizaje. El efecto de aislamiento social conlleva estrés y ansiedad. Es un buen momento para ayudar a la ocupación productiva de tus colaboradores. Haz videoconferencias con ellos para darles clases y/o invítales a que ellos puedan compartir sus lecciones aprendidas.

6. Confianza .La situaciones de crisis son una oportunidad para crear un vínculo de confianza. Compensar la distancia social con una relación psicológica más cercana.

El feedback es como la gimnasia…

Comúnmente, el nivel directivo de las empresas, se niega a dar feedback a sus colaboradores. No comprenden que al no otorgar esta retroalimentación a su equipo de trabajo, podrían empeorar su desempeño.

Es de suma importancia dar tanto un feedback positivo como negativo, es decir, reconocer y felicitar el trabajo bien hecho, así como corregir un comportamiento o actividad no deseada, lo cual ayudará a facilitar la comunicación entre los colaboradores y la organización.

Los gerentes que se encuentran en las posiciones más altas de la organización como en los más bajos en el organigrama tienden a no realizarlo de forma sistemática. Si dar feedback constructivo es una herramienta positiva que puede mejorar el desempeño, ¿por qué los gerentes no lo hacen?

Existen varios motivos, pero el más común es el miedo a provocar un conflicto. La persona que da el feedback en general teme que el receptor del feedback se sienta herido. Como consecuencia de esto, dicho receptor podría reaccionar emocionalmente o creer que el feedback es injusto. Esto podría poner en peligro la relación y empeorar el desempeño. 

Otra razón por la cual los gerentes no dan feedback es que no perciben ningún beneficio en hacerlo ya que creen que las personas no van a cambiar. Alguien que piense de esta manera no va a molestarse en hacerse tiempo para algo que puede ser incómodo ya que no va a tener un beneficio. Luego terminan poniendo excusas diciendo que tienen mucho trabajo, pero en el fondo no lo hacen porque no creen que valga la pena hacerlo.

La retroalimentación es un componente importante del proceso de aprendizaje. Un empleado puede necesitar mejorar en una o varias habilidades pero puede no ser consciente de qué es exactamente lo que necesita hacer para mejorar. En estos casos, un comentario de su lider puede servir como guía para saber en qué dirección avanzar.

El feedback constructivo o positivo, si se realiza adecuadamente, mejora el desempeño de los empleados. Las nuevas habilidades que dichos colaboradores adquieran, o las correcciones que hagan en su comportamiento, si están alineadas con los objetivos de la empresa, van a hacer que la persona mejore sus resultados.

Además, la retroalimentación contribuye a mejorar las relaciones entre el gerente y su equipo. Esto ocurre porque los empleados sienten que se preocupan por ellos y por su aprendizaje y desarrollo. Sienten que se los valoran y que se interesan por su mejora y crecimiento continuo.

¿Cuáles son los beneficios del feedback?

En primera instancia mejora el desempeño y productividad del equipo de trabajo. Construye una buena comunicación entre el gerente y su equipo ya que se sienten valorados.

Al mejorar la motivación y dar energía a los colaboradores porque se sienten reconocidos por sus logros, fortalece el bienestar de los equipos, mejora el clima organizacional detectando los puntos de inconformidad y dando soluciones.

Lo que sí recordemos que el feedback es como la gimnasia, todos sabemos que es buena pero no la practicamos de forma sistemática. Utilice esta herramienta blanda y disfrutará de un equipo motivado.

LIDERAZGO FEMENINO: PODER +EMOCIÓN

El liderazgo de la mujer es diferente al liderazgo masculino, ni mejor ni peor, sólo diferente. Son distintas las energías que los mueven y, sin dudas, lo más beneficioso para una empresa es tener líderes de ambos sexos y líderes integrales, es decir, que integren las energías y aptitudes femenina y masculina.

Las diferencias, ventajas y perspectivas que aportan las mujeres en posiciones de conducción y su impacto en las organizaciones y especialmente las mujeres de américa Latina son  expertas en manejo de crisis y en adaptarse a los cambios

Esto es una consecuencia positiva de las situaciones económicas y políticas que han vivido. Esta habilidad para manejar procesos de cambio y tolerar incertidumbres y ambigüedades es fundamental para el éxito de cualquier empresa

La presencia de mujeres en los equipos directivos conlleva por lo general un mayor compromiso social y un estilo de liderazgo más participativo.

Las mujeres ejecutivas poseen un mayor desarrollo de la inteligencia emocional; y construyen muy buenos equipos de trabajo en los que motivan sin perder de vista los resultados.

Por supuesto que tienen su costado débil: cómo actúa su mundo emocional a la hora de experimentar presiones y desafíos importantes y el hecho de poner más foco en el objetivo que en el proceso que se atraviesa para llegar a él.

Las características que determinan el liderazgo femenino son, entre otras,la orientación a las personas, ya que son sociables, expresivas y cercanas, lo que brinda mucho potencial a la hora de lograr compromisos.

Su tendencia a la cooperación que hace que el trabajo en equipo sea más natural, y de mayor inclusión.

Su capacidad de actuar en muchas direcciones, de forma innata (piensan y actúan) les da una ventaja competitiva a la hora de tomar decisiones y enfrentar crisis.

La conducción que desarrollan es horizontal desempeñando un liderazgo femenino que alienta la participación y comparte el poder y la información con aquellos a quienes conduce.

Posee un predominio de lo emocional generando altos niveles de empatía.

Además, tienen una mayor predisposición al cambio porque su estilo es innovador, con un firme sentido de la calidad, centrado en la persona, flexible, comunicativo y persuasivo.

Hoy las organizaciones son más planas e interconectadas ya que los cambios son más rápidos que antes. Por eso, necesitan las características de colaboración, empatía, sensibilidad y consenso que se asocian más con lo femenino. En general las mujeres tienden a ser más participativas para encontrar las mejores soluciones dentro del equipo de trabajo.

El liderazgo femenino es sinónimo de crecimiento en el siglo XXI y debemos atenderlo como tal, apoyarlo, ayudar al desarrollo y formación de las mujeres y trabajar para que más de ellas lleguen a posiciones directivas y de responsabilidad .

¿Qué habilidades blandas (soft skill) utiliza para gestionar a sus equipos?

Las Organizaciones requieren, cada vez más,  de profesionales que hayan sido capaces de desarrollar sus habilidades blandas  o transversales, en paralelo a su capacidad intelectual. Pero, ¿qué son realmente y qué puede hacer para ponerlas en práctica?

A diferencia de las habilidades duras, que se identifican con todo el conocimiento académico curricular obtenido durante el proceso formativo formal, las habilidades blandas tienen que ver con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores adquiridos.

Entre las más requeridas están las habilidades comunicativas y de relacionamiento, la creatividad, la capacidad de trabajar en equipo, la responsabilidad, la honestidad, el compromiso y las actitudes proactivas a la hora de resolver problemas y generar ideas innovadoras que ayuden al crecimiento de la organización

En síntesis, es el cociente de inteligencia emocional, que es el conjunto de rasgos de personalidad, habilidades sociales, comunicación, lenguaje, hábitos personales y optimismo que caracteriza a las relaciones con otras personas incluyendo el sentido común y una actitud flexible positiva.

Las soft kills se complementan con las hard skills o habilidades duras (parte del Cociente Intelectual de una persona), que son las exigencias profesionales de un trabajo y muchas otras actividades.

A diferencia de las habilidades duras, que son la capacidad para realizar un determinado tipo de tarea o actividad, las habilidades sociales o blandas,  se relacionan con la capacidad de una persona para interactuar efectivamente con colegas y clientes y son de aplicación general, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo.

Las habilidades blandas son competencias conductuales. También conocido como habilidades interpersonales, incluyen competencias como habilidades de autonomía, autoliderazgo, coherencia, integridad, capacidad de atención y de escucha, autorregulación, interés, curiosidad, autenticidad, responsabilidad personal y social, capacidad de reflexión, proactividad, pasión, motivación intrínseca, lógica divergente, humildad, aprendizaje continuo, empatía, capacidad de síntesis y de argumentación, gestión del tiempo, confianza…

En un escenario líquido como el actual, y de multi universo donde se dispone conjuntamente de ideas, pensamientos, emociones, sentimientos, comportamientos, interrelaciones e interacciones, automáticas o no, pasar de la teoría a la práctica es lo que más esfuerzo cuesta en el ámbito de las habilidades Soft, llamadas blandas por su capacidad de adaptación, porque no obedecen a una regla fija y porque son mejorables y  moldeables.

Cuando emparejamos nuestras habilidades hard con las soft, abrimos el abanico de nuestras posibilidades de interacción e interrelación y ese pasar de la teoría a la práctica requiere de un espacio o entorno en el que el aprendizaje y el compartir conocimientos y experiencias puedan darse entre pares y en confianza. –

La comunicación líder y colaborador: ¿ Empatía o conflicto?

Diversas investigaciones realizadas acerca de este vínculo, a veces tan empático y otras  tan conflictivo, presentan múltiples modalidades para tener en cuenta.

Los líderes emplean un tercio a dos tercios de su tiempo comunicándose con los colaboradores, sobre todo tratando temas de trabajo en relaciones cara a cara. Sin embargo, Superiores y colaboradores tienen una percepción diferente del tiempo empleado y en quién inicia los contactos.

Los colaboradores  evitan comunicar las informaciones negativas y desfavorables, aunque las personas más efectivas afrontan el riesgo de hacerlo.

La satisfacción del colaborador con su líder es producto no sólo de una relación abierta y confiada entre las dos partes, sino también de la habilidad del líder para satisfacer sus necesidades.

Existe una  distancia de “información” o “falta de acuerdo“   entre el colaborador y su líder, sobre temas específicos que pueden afectar a la estabilidad de la relación.

Esta distancia tiene que ver con  el punto de vista de la otra persona. La congruencia en la comunicación está asociada positivamente, en alguna medida con el índice general de satisfacción del colaborador.

Asimismo, los líderes más efectivos tienden a tener en cuenta la comunicación, escuchan y están atentos a los detalles, “preguntan”  y  “persuaden” más  de lo que “dicen” o “demandan”. Son sensibles a las necesidades defensivas y sentimientos de los colaboradores y procuran ser abiertos en su información.

De todas maneras no es fácil afirmar la existencia de un “estilo comunicativo” ideal o efectivo por las situaciones tan diferentes de las personas.

Los colaboradores con un sentimiento de “trato preferencial”, tienden a cumplir más allá de su obligación.

La satisfacción de los colaboradores con su líder crece en la medida en que el estilo de comunicación de la dirección está más centrado en los equipos y menos en sí mismo.

El feedback es una de las categorías que tiene que ver con la satisfacción con el colaborador. Abre la posibilidad de la comunicación de retorno con el otro. Los líderes  tienden a sobrevalorar el aspecto positivo de los feedback negativos y atribuyen las pobres realizaciones de los colaboradores más a factores internos que externos..

Los directivos generalmente controlan o fuerzan la estrategia en los conflictos con los colaboradores. Hay dificultades crecientes de los líderes, con una actitud altiva para manejar los conflictos.

Es por ello que los colaboradores, en el nivel más bajo de la jerarquía, perciben como menos abierta la comunicación superior – inferior.

Para  crear un ambiente laboral con mejores condiciones al tiempo que se aumenta el compromiso, la motivación y la productividad de la organización, los colaboradores deben recibir un  salario emocional ya que es un  elemento  innovador e influyente para atraer, retener y potenciar el mejor talento humano disponible, lo cual finalmente se verá reflejado en el aumento de la competitividad y capacidad de afrontar nuevos retos de la organización.

¿Usted crea un clima de motivación dentro de sus equipos?

Todo líder debe ser sensible para reconocer las necesidades motivacionales de sus  empleados.

La gente trabaja por diversos motivos. Lo importante para una persona puede tener poco sentido para otra.
La motivación es personal y los líderes deben conocer a los empleados de manera individual para saber qué los motiva.

Algunas personas trabajan para cubrir las necesidades de supervivencia básicas, mientras otras buscan seguridad. Algunas trabajan para satisfacer su ego.

Un líder debe ser sensible para reconocer tales necesidades de los empleados y poder así, diseñar vías para determinar cuáles son, al mismo tiempo que se alcanzan las metas de la empresa.

Algunas preguntas que debemos hacernos, para entenderlos mejor. Se preguntó si……

¿Cada uno de sus colaboradores sabe qué espera usted de ellos?

¿Conoce las necesidades de su gente?

¿Les dio la oportunidad de alcanzar los objetivos propuestos de común acuerdo?

¿Le facilitó los recursos necesarios para realizar el trabajo?

¿Cuánto hace que no reconoce o premia? Inténtelo, y verá como cambia el clima organizacional la empresa.