La vuelta a la oficina: expectativa y nuevos desafíos

Después de varios meses de vivir situaciones diversas, cambios, incertidumbre y adaptarnos a una nueva forma de trabajar a partir del home office, nos vemos inmersos en un nuevo proceso de cambio: la vuelta a la oficina.

Pareciera fácil, pareciera “ que no nos va a pasar nada, si volvemos a lo nuestro” .Pero no es así. Todo cambió…

Todo cambio genera inseguridad, dudas, rechazos. Personas que no se adaptan. Personas que están felices por volver y otras no tanto porque querían seguir como estaban.

La zona de confort, para el ser humano, es clave y no quiere fácilmente modificarla.

Es importante que los líderes preparen este regreso y si no lo hicieron, aún están a tiempo

La vuelta a la oficina, es la vuelta a la rutina, que puede ser un escenario parecido o totalmente diferente.

Sea la oficina que sea, nos presentamos a un nuevo desafío. Queremos llevarlo lo mejor posible, para que los proyectos, resultados y el trabajo diario no se vean perjudicados.

Los líderes deben guiar el camino. Realizando una reunión preparatoria donde se hable de la situación vivida y por vivir, de cuáles son los nuevos objetivos y qué se espera de cada uno.

Es importante, al menos una semana, permitir adaptarse al cambio a todos y no pensar en la productividad, esto dará frutos a largo plazo.

Si la rutina que se realizó en el distanciamiento fue motivadora es bueno continuarla, si no lo fue pensar en algo más innovador.

Los objetivos tienen que estar nuevamente claros. Por eso definirlos en equipo, hablarlos, desmenuzarlos, es muy importante.

 Cada objetivo puede tener un hito o punto de control en su planificación. Con esta modalidad, los líderes podrán llevar un control mejor de la adaptación del equipo a la nueva situación de vuelta a la oficina y a la rutina del trabajo en ella.

En estos momentos las organizaciones deben ser cada vez más flexibles y capaces de adaptarse.

Las empresas están convocadas a tener que reconvertir sus procesos, adaptarlos y flexibilizarlos. Ser también muy flexibles con su personal, especialmente si uno de ellos no quiere volver a la empresa en este momento, porque las personas se dispusieron a teletrabajar y ponerse la camiseta en este periodo, sin haberlo elegido ni haber estado  preparados.

También deben tener flexibilidad en los procesos, equipos, jornadas y forma de trabajar. Si se adaptan y son prudentes, podrán sobrevivir, porque el panorama que tenemos al frente es incierto.

¿Cambió la cultura organizacional? ¿Hay un nuevo liderazgo?

Aunque todavía es muy temprano para asegurarlo, para varios la modalidad del home office dejó de ser ajeno para convertirse en una opción más para trabajar. Así también, puso en evidencia que es posible realizar las tareas en base a objetivos; que es posible fijar metas, promoviendo el auto cumplimiento de las mismas, por sobre el control.

La supervisión se ha cambiado por capacitación,  haciendo más eficiente la estructura de costos y mejorando sustancialmente los resultados y la satisfacción de colaboradores y clientes.

Los líderes se dieron cuenta de que no hace falta tener presencia física para estar presente, y en base a esto han aprendido a comunicarse, hacer visitas virtuales a sus colaboradores en otras locaciones, trabajar de forma colaborativa y compartir el conocimiento.

Con líderes ágiles, colaboradores comprometidos y flexibles a los cambios, las empresas se preparan para dar otro salto desde lo cultural y lo organizacional, en esta “nueva normalidad”

AUDITORÍA INTERNA: El nuevo rol frente a un escenario de aislamiento

Los efectos colaterales que provocan este tiempo de aislamiento e incertidumbre, deben ser abordados desde una gestión de crisis que procure superar la situación hasta lograr una adecuada recuperación y determinar hasta donde llega nuestra resiliencia. No a todos nos afecta de la misma manera las situaciones de tormenta, No todos tenemos el mismo umbral para soportarlo.

La pandemia, afectó a las organizaciones de distinta manera, impidiendo incluso operar. Por esto, esta situación que estamos viviendo exige una adaptación a este nuevo modo de actuar. Cambian los hábitos; las miradas sobre diversas situaciones; la forma de responder a algunas acciones que nos llevan a un verdadero desafío de supervivencia.

En este nuevo escenario, el objetivo de la  Auditoria interna que es mejorar y proteger el valor de las organizaciones. se mantiene plenamente pero la forma de concretarla, requiere de agilidad y adaptabilidad. Puede desempeñar un papel vital, auditando la continuidad del negocio de la organización y la gestión de crisis.

Desafortunadamente como pasa con muchos riesgos en nuestra cultura, es un tema que se percibe de remota ocurrencia y no nos preparamos adecuadamente para minimizar los impactos antes de que el riesgo suceda.

La Auditoria Interna debe entonces, proporcionar servicios inmediatos para las actividades de mitigación y más tarde para las iniciativas de retorno a las operaciones habituales tomando así, un rol activo en la continuidad del negocio  y convertirse en un asesor de control en tiempo real

También debe garantizar, que los cambios planificados en las prácticas de negocio, durante esta etapa remota realmente funcionen, por ejemplo, si el sistema de TIC y la capacidad de banda ancha pueden hacer frente, de manera realista, al aumento sustancial de empleados en home office.

Una auditoría remota es lo mismo que una auditoría en sitio, pero el auditor colabora con el empleado por medio de la tecnología. Puede cubrir la revisión de documentos y registros,  entrevistas con trabajadores y presentación de hallazgos mediante el uso de una gama de plataformas tecnológicas que incluyen desde transmisión de web en vivo (ej.zoom) hasta transmisión combinada con tecnología móvil (por ej. WhatsApp, Skype o Facetime)

En tiempos de crisis, a menudo se necesita flexibilizar o eludir controles. La dirección puede estar tan centrada en los esfuerzos de recuperación, que tal vez no pueda mantener los controles funcionando de modo eficaz durante una crisis. La auditoría interna puede aliviar esta carga, colaborando.

En síntesis, la auditoria deberá sacarse el sombrero tradicional de auditor interno para asumir otros roles y tareas, que acompañen este momento impensado dentro de la organización ,ȅ� 

¿Se preguntó, alguna vez, si es un jefe tóxico?

Todos sabemos que  una buena relación entre los jefes y los colaboradores aumenta la productividad y los resultados de una Institución.  Así como también el estilo de liderazgo de los superiores afecta al bienestar de los equipos de trabajo. Este bienestar está íntimamente relacionado con los resultados óptimos de esa Organización.

Es fundamental evaluar esta variable con precisión porque el malestar laboral, entre otras causas, pueden ser fruto de una relación tóxica entre estos actores.

Un estilo de liderazgo tóxico y unas malas habilidades de liderazgo por parte de los superiores puede provocar fenómenos como el conflicto de rol, la ambigüedad de rol o la sobrecarga de rol, que a su vez pueden provocar sentimientos negativos en los colaboradores: como tener una pobre sensación de pertenencia hacia la Institución.

Uno de los  estilos de liderazgo que mejor encaja con los tiempos que corren es emplear  niveles altos de comunicación para conseguir los objetivos y aportar  a sus colaboradores una visión de flexibilidad al cambio. Estas actitudes son grandes motivadoras y aumentan la productividad. Con la persuasión y asertividad causan un gran impacto sobre sus equipos y  ganan su confianza, respeto y admiración. Todo lo contrario a lo que realizan los jefes tóxicos.

4 de cada 10 jefes son tóxicos en las Instituciones. Por eso es importante observarse a sí mismo si Ud. lo es. Para ello piense si tiene algunas de estas características de los jefes que han perdido su sentido de equidad:

Los jefes tóxicos son arrogantes y no se comunican de manera correcta con los colaboradores. Piensan que siempre tienen la razón y esperan que los demás acepten sus palabras sólo por el hecho de ser el jefe.

Los jefes que han perdido el sentido de su función en la organización nunca tienen en cuenta las necesidades de los equipos, pues solo piensan en los números. No son conscientes de que los trabajadores son el motor de la organización y por lo tanto, hay que cuidarlos.

Permiten que ellos solamente tomen decisiones y fijen las directrices sin la participación del grupo. Son ellos quienes concentran todo el poder y nadie desafía sus decisiones.

Los malos jefes tienen poca paciencia y se irritan con facilidad. Puesto que no están abiertos a las ideas de los demás, no quieren que los molesten. No son conscientes de que la verdadera riqueza de su organización es el capital humano.

Los jefes tóxicos son mentalmente cerrados y tienen pánico al cambio, por lo que son poco innovadores. La falta de innovación, en la mayoría de ocasiones, dificulta la adaptación al mercado moderno y, por tanto, al progreso de la organización.

Este tipo de jefes controlan en exceso. Es por eso que, al supervisar todas y cada una de las tareas que realizan sus colaboradores, merman la capacidad creativa de estos.

Pueden aparentar que tienen confianza en sí mismos, pero la realidad es que no es así. Un líder con confianza en sí mismo no tiene miedo a delegar , ni a valorar las opiniones del grupo. Su inseguridad los convierte en jefes tóxicos.

Tienen expectativas irreales, por lo que suelen exigir más de lo que deben a sus equipos. No solo eso, sino que son poco agradecidos cuando los demás hacen las cosas bien, puesto que solo se centran en lo negativo.

La planificación, tanto del trabajo, como del tiempo es primordial a la hora de liderar equipos, pues puede ser una fuente de estrés si no se hace correctamente. Uno de los problemas de este tipo de jefes  es la incapacidad para gestionar y priorizar su tiempo de un modo correcto y eficaz, lo que puede llevar a la saturación de tareas y de responsabilidades. Al final,  la mala gestión del tiempo la pagan sus colaboradores. 

Los malos jefes son incapaces de reconocer el talento y la creatividad de sus equipos. Se rigen por normas y dinámicas rígidas, sin dejar ningún margen a la improvisación. Esto causa que los colaboradores tengan funciones totalmente mecánicas y no logren desarrollar sus capacidades. Es un error común y la Institución es la principal perjudicada de esta actitud.

Gestión de las personas: una nueva forma de ver el capital humano

Toda organización está formada por personas y son ellas, las que definen la dimensión real de la empresa.

Vivimos en una sociedad en la que prima el conocimiento y el aprendizaje continuo, en la que proliferan las empresas de servicios y donde cada vez son más las que afirman, y demuestran en sus balances, que el talento de sus empleados es su principal activo

Generan ventajas competitivas y por tanto cuanto más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la organización y sólo es posible con políticas activas de gestión de las personas.

Por ser los principales agentes en la creación de valor, la efectiva gestión de las mismas constituye en la actualidad, uno de los elementos más estratégicos para el éxito de cualquier organización.

Las organizaciones más eficientes son las que consideran al capital humano como un activo estratégico y, por lo tanto, buscan alinearlo a su visión.

La capacidad de una empresa para involucrar a las personas con la misión, visión, valores y metas institucionales, así como la capacidad de conocer las fortalezas y debilidades de las personas para desarrollar el potencial existente, marcan la diferencia y hace que la función de la gestión de personas adquiera importancia capital.

El área de Gestión de las personas ha pasado de ser un área netamente operativa a desarrollar un rol estratégico dentro de las instituciones, inclusive a los directivos de cualquier área se les exige formación, experiencia y, sobre todo, habilidades específicas de comunicación y relación interpersonal.

Por eso, tener en cuenta las habilidades y competencias del liderazgo y los instrumentos que se obtiene en un aprendizaje continuo, universal y colaborativo, tanto en el puesto y en la red, logra construir equipos eficientes y comprometidos.

El viejo concepto de Recursos Humanos deja paso así al de la Gestión de las personas, marcando fuertemente que lo primero en una Institución es su gente.

Management de la cultura empresarial: ¿sedentarios o nómades?

Cada vez más las empresas comprenden que la cultura debe ser promocionada desde la línea ejecutiva realizando programas específicos para fortalecerla.

La cultura organizacional es unos de los temas fundamentales para las organizaciones que quieren hacerse más competitivas. Cada empresa tiene su propia cultura, aunque a veces ni sus propios integrantes la valoran porque no han reflexionado sobre ella.

La idea de concebir las organizaciones como culturas – sistema de significados comunes entre sus integrantes- es un fenómeno bastante reciente

 Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Pero hoy se concibe que las organizaciones adoptan una personalidad como la de los individuos: pueden ser rígidas o flexibles, amistosas o hurañas, serviciales o no serviciales, innovadoras o conservadoras, etc.

En las empresas, como en la sociedad, hay nómades y sedentarias*. Hay organizaciones  sedentarias donde  cada uno ocupa un lugar, un territorio. Esto sirve en épocas de economía estable. Pero en períodos de grandes transformaciones, como el actual, las empresas deben reaccionar muy rápido, tercerizar, trabajar por proyectos, haciendo todo en paralelo. Las exigencias de la vida económica necesitan gente nómade, en el sentido que sea versátil, que se mueva, que entienda las nuevas reglas de juego.El nómade es el que sabe cómo hacerlo y tiene siempre su identidad, más allá de los caprichos y exigencias del mercado. El sedentario  está anclado en lo estable, son por lo tanto muy diferentes. Las organizaciones necesitan de ambos, pero la cohabitación es muy difícil.

Las organizaciones desarrollan capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse así como organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de  las ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

El sistema de gestión  transversal, que se impone en las organizaciones es más eficaz, pero la gente se siente menos reconocida, menos importante, su participación se vuelve más relativa y eso trae problemas que hay que encarar. La pregunta es cómo se mantiene la identidad.

Todo lo que un líder haga, refuerza o no, lo que quiere que suceda en la cultura de su empresa.  Los líderes son los que dirigen hacia dónde va la cultura. Si desean reforzar su cultura es fundamental que demuestren poder de cambio construyendo un sentido que encuentre sus bases en los valores colectivos de la empresa: su manera de servir a los clientes, su deseo para el crecimiento y el éxito, su forma de tratar a sus colaboradores.

Debe también elegir comportamientos modelo para ayudar a los colaboradores a identificar la cultura que desean. Los focos de energía, productividad, orgullo y buena interacción serán los modelos principales que deben cultivarse y trabajar.

La actitud del líder es  la clave para un modelo de comportamiento. Todos prestan atención a lo que hace el líder, no solo a lo que dice. No basta con comunicarlo a su grupo de trabajo, los directivos deben salir y ser los principales precursores del cambio en base a sus comportamientos.

Además debe crear equilibrio entre las razones de la empresa y las apelaciones emocionales de los colaboradores. Si no se trabaja los dos planos es poco probable que la alineación cultural funcione. Es importante desarrollar impacto emocional a través de fuerzas tales como la aprobación de sus compañeros, el apoyo de colegas y la admiración de amigos y familiares.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar el nivel directivo consiste en traducir la cultura en acciones. Su equilibrio está entre la mejora del ambiente actual y el futuro.

 

*Michel Bery

 

 

 

Liderar con valores que apelan a la emoción

La empatía, la habilidad para persuadir, la habilidad para resolver conflictos son cualidades que apelan a la emoción.Incorporar algunos de estos valores se hace imprescindible al momento de liderar.

Generalmente preferimos la fuerza, la homogeneidad, el dogmatismo, la rigidez  y esto nace de nuestra propia historia como ser humano ,donde la fase primaria, animal, está en las capas inferiores de nuestro cerebro y afloran en diversas situaciones, si no tenemos la convicción de manejarlas.

Es fundamental lograr que el  hemisferio derecho de nuestro cerebro pase al primer plano. O sea, incorporar a nuestra imagen personal algunos de estos valores. El objetivo de un líder es movilizar a la gente; infundir sentido al trabajar y encausar el conflicto Hay un instinto natural de dejarse guiar por los sentimientos, crear comunidades con jerarquía y distribuir responsabilidades.

La gente reacciona ante la emoción de manera diferente según el grado de presión evaluadora a lo que esté sometida.La incertidumbre suele provocar temor y éste genera dos respuestas en parte contradictorias: Agredir o Huir (evitar, pasividad) Son conductas “automáticas” o “instintivas”  de acción desmesurada o inacción.Cuando se está bajo una alta presión se tiende a disponer de menos recursos cognitivos y el temor produce la respuesta automática de inhibir la conducta.

Los Modelos Mentales con que contamos, tienen que ver con lo que sentimos y lo que hacemos, no con lo que decimos , que puede ser diferente. Los Modelos Mentales determinan lo que percibimos y lo que hacemos en consecuencia.Muchas personas al conversar asumen actitudes defensivas que dificultan la conexión entre la verbalización y la realidad, entre lo que se piensa (o se hace) y lo que se dice.

Si bien el liderazgo consiste en desafíos y apoyo, éste no es confrontación, agresión. Es establecer metas que parecen imposibles de alcanzar pero nuestro futuro depende de ellos, así que renunciamos o nos comprometemos a alcanzarlos.Apoyar no es cuidar. Implica que para alcanzar metas imposibles, la gente necesita que todos los obstáculos que se pueden eliminar se eliminen.

El concepto de liderazgo pregunta qué necesitas hacer para lograr que suceda algo, y luego encontrar la manera de hacerlo. Es estar todo el tiempo disponible para la gente.Mientras se logre desarrollarse más como persona, más actuará la inspiración para proyectar, para ser un buen líder. Todas las formas de desarrollo añaden elementos para forjar el carácter.

Los grandes líderes tienen grandes equipos a su alrededor, los otros se rodean de gente que no representa una amenaza. Si no son amenazados, tampoco reciben ayuda alguna. Aunque hay que deshacerse de las debilidades también es muy importante perfeccionarse en las fortalezas.No hay forma correcta o errónea de liderar. En cualquier situación ciertos estilos funcionarán mejor que otros; los mejores líderes serán los que se conocen a sí mismos, a su gente y las necesidades de la organización lo suficientemente bien para entender lo que funciona mejor

Dos miedos básicos que golpean a los líderes son el miedo a estar mal y el miedo a soltar las cosas.Se necesita un grado de seguridad en sí mismo y los valores que apelan a la emoción fomentarán esta actitud .

Confiar en los que estás liderando. Si no lo haces, podrás administrarlos y no liderarlos.

 

 

Compromiso emocional: Reconozca el talento

Las empresas que tienen crecimiento y ganancias sostenidas son las que logran un ambiente de trabajo con calidad laboral.El secreto está en que permiten a  sus mejores colaboradores poner en práctica sus talentos personales.El talento no es un don extraordinario que poseen ciertos individuos privilegiados, sino la predisposición natural de todos los seres humanos a realizar actividades de manera eficiente.

Desplegar estos talentos  hace  que  las personas  se comprometan y entusiasmen desarrollando un excelente desempeño y un vínculo emocional con los clientes y  con la empresa. A diario observamos que dos personas con igual antecedente tienen un potencial de trabajo diferente. Por eso, es que se hace imprescindible definir los atributos específicos que exige el cargo. Evaluar fortalezas de quienes podrían ocuparlo.Lograr un ambiente de trabajo donde los mejores empleados se dedican a lo que hacen mejor, genera una calidad laboral de alta performance.En la mayoría de las empresas rige la creencia de que los empleados sobresalientes no nacen, sino que  se hacen.En las mejores en cambio, saben que reconocer el talento es la clave del éxito.

¿Cómo descubrir el talento de sus colaboradores?Los líderes deben detectar a los colaboradores que tienen el mejor desempeño; poder definir qué los apasiona y así alinear las fortalezas individuales con las funciones de su cargo porque  esto aumenta sensiblemente el compromiso.Existen algunas falacias con respecto al talento. Por ejemplo pensar que las personas que se destacan en su puesto tienen un comportamiento idéntico. Que ese comportamiento debería ser aprendido, porque el éxito se alcanza corrigiendo los puntos débiles de los empleados. Además creen que en la promoción de los que sobresalen  no requiere observar qué capacidad o talento exige ese nuevo rol.Se hace necesario entonces, definir ¿Cuáles son las emociones que la organización despierta en sus empleados y en sus  clientes  ? ¿Cuáles emociones son capaces de conquistar su compromiso? ¿Cuáles son los mecanismos que utilizan las mejores empresas para inspirar las respuestas emocionales adecuadas?La falta de compromiso de los empleados, muchas veces no obedece a rasgos personales sino a deficiencias en la organización; por ejemplo, los casos de individuos talentosos que trabajan para un gerente que no es el adecuado.Hay un gran impacto del compromiso de los empleados en la productividad y las ganancias de la empresa.Para lograr un desempeño extraordinario, la clave es comprometer emocionalmente a los empleados ayudándolos a descubrir sus talentos y ubicarlos en puestos donde puedan ejercerlos.

¿De qué manera se conforma el talento?En el cerebro de las personas se configuran  los sistemas que determinan la capacidad de aprendizaje y de adquisición de conocimientos, los mecanismos de respuesta emocional y el marco a partir del cual interpreta la experiencia.Esta estructura neuronal define la manera en que un individuo reacciona frente al mundo y su predisposición a ciertas actividades; es decir, a sus talentos.Un individuo puede cambiar sus opiniones y preferencias a lo largo de su vida, pero hay algo que permanecerá inalterado: su manera particular de percibir el mundo.Además se señala que el talento y el desempeño superior no sólo dependen de los lóbulos frontales –circuitos cerebrales que alojan al intelecto-sino también de áreas más irracionales del cerebro. O sea, el razonamiento depende también de la emoción.El grado de compromiso emocional se resume en 4 niveles: Confianza, integridad, orgullo y pasión. Cada uno de estos estados emocionales se funda en el anterior y no es posible  omitir uno para saltar al siguiente. Con el fin de estimular, los gerentes deben implementar determinadas iniciativas y elegir un perfil determinado de colaboradores que se encargarán de llevarlo a cabo.

Una empresa sobresaliente  necesita que sus gerentes descubran las cualidades particulares de sus empleados y hagan lo posible por desarrollarlas. Fomenten ambientes de trabajo estimulantes, premien el buen desempeño y escuchen la opinión de sus colaboradores, para que pueda surgir una nueva forma de valor: la conexión emocional entre sus colaboradores y sus clientes.

Profesionales de la Salud: ¿voyeur de los massmedia o protagonistas?

En los últimos años en nuestro pais, tanto los profesionales de la salud, como los investigadores de la comunicación,  han comenzado a mostrar cierto  interés  y preocupación por analizar de qué manera inciden los medios de comunicación de masas en lo que podemos llamar las conductas saludables.

Los estudios se han orientado normalmente hacia los efectos negativos de la publicidad y   especialmente la televisión, asi como en la detección de  conductas perjudiciales.

Pocos se han  preguntado sobre  las posibilidades de las que disponen los educadores sanitarios para estimular al público a llevar una vida más saludable por medio de la utilización de estos massmedia.

Estos pueden influir en la salud a nivel tanto personal como público. Por ejemplo, pueden aportar información y modelos que estimulen cambios -positivos o negativos-en actitudes y conductas relacionadas con la salud.

A un nivel público, los mass media pueden atraer la atención de hacedores de política sobre temas de la salud y asi contribuir a cambiar el contexto en el que la gente toma decisiones sobre su bienestar físico.

Estos efectos mediáticos pueden ser positivos cuando por ejemplo se desarrolla una campaña pública de información sanitaria o negativos , desde el campo de la Salud Pública, como es el caso de espectadores que adoptan comportamientos poco saludables.

Esto nos lleva a reflexionar sobre tres problemáticas:

Primera problemática: ¿Qué vinculo existe entre la sociedad y los medios masivos de  comunicación?

Nuestra sociedad está en un proceso de mediatización acelerada. Esto significa que el discurso de los medios afecta cada vez más los mecanismos de funcionamiento de las instituciones y de los individuos.

Los medios constituyen un campo cada vez más autónomo con respecto al resto de las instituciones( sobre todo el de la política)

La sociedad del Siglo XXI,  es una sociedad totalmente mediatizada, en la cual las pautas sociales se transforman por la presencia de los medios masivos, especialmente por la televisión, que tiene un papel destacado en el intercambio de estas nuevas significaciones. Esta cultura mediática ha transformado radicalmente nuestros vínculos con la realidad, con el proceso de comprensión del mundo y los criterios de valoración del mismo.

No realizaremos aquí un juicio de valor sobre los medios masivos de comunicación, no nos ubicamos ni en una visión apocaliptica o demoníaca de los mismos, ni una visión benefactora. Pero sí nos preocupa,  la forma en que cada sujeto teje y desteje significaciones en la relación que entabla sobre todo con la imagen televisiva. Más que objeto de rechazo o de deseo, observamos a los medios como objeto de conocimiento.

Segunda problemática:La construcción de la realidad y los estereotipos que nos presenta.

Todo lo que llamamos realidad es un proceso cultural que consiste en dar sentido a los objetos que nos rodean. Este sentido es aceptado socialmente

La realidad se contempla de forma distinta en cada época. El modo de ver la realidad responde a la forma en que esa realidad está organizada y esta organización depende de lo que podemos ver y creer.

Para abordar la temática de los estereotipos, es importante analizar el modo en que los valores y actitudes se ven reflejados y son construidos por los medios masivos de comunicación.

Así como también, la manera en que las imágenes los articulan para lograr su predominio en la sociedad.

Esta problemática lleva a pensar la temática de la representación. Representar significa tomar algo del mundo  y re- presentarlo una vez más. También implica que una imagen puede ser vista como representativa o típica de un grupo de personas. En segundo lugar, se puede hablar en representación de un grupo, de la misma manera que uno tiene un representante en el gobierno.

Pensamos con estereotipos. Esto pone en relieve que los estereotipos son una forma necesaria de construir el sentido de la realidad.  En general, se tiende a presentar los estereotipos como malos en sí mismos, pero son un mecanismo cognitivo necesario para captar el mundo. Cambian algo complejo y lo convierten en algo simple. Un estereotipo es simplemente una forma de categorizar el mundo. Es un grupo de conceptos y eso es lo que hace que sea muy poderoso. La publicidad por ejemplo,  necesita estereotipos porque debe utilizar las imágenes que instantáneamente puedan ser reconocidas. Estos estereotipos no son fijos, no son inmutables, son una expresión directa del cambio en el sistema de valores culturales de una sociedad.

Es decir, a medida que las actitudes hacia ellos cambian, los estereotipos también, porque ellos reflejan los valores y actitudes de una sociedad. Los estereotipos son verdaderos y falsos a la vez. Representan alguna característica, no todas.

Los publicistas no crean su realidad de un mundo de la nada, es decir,  lo que hacen es sacar los recursos que circulan en la sociedad.  Esto no significa que los avisos reflejen la realidad. La publicidad retoma situaciones y elementos de la vida real, los selecciona y omite otros.

Tercera problemática:¿Cuáles son los mensajes que nos llegan?

Por un lado, tradicionalmente los medios han presentado los temas de salud en términos exclusivamente médicos, concentrándose en los hábitos personales, los milagros de la medicina, los médicos héroes o los descubrimientos tecnológicos y olvidaron sistemáticamente los factores sociales, económicos y políticos que determinan la salud.

Por otro lado, más allá de los discursos específicos, existen un sinfín de mensajes dados por la imagen o la palabra, que aunque no expresan directamente los temas  sobre la salud,  sí van construyendo significaciones con mucha fuerza sobre conductas saludables o no saludables.

Telenovelas que marcan comportamientos, entrevistas en informativos con lideres de opinión expresando conductas no saludables, publicidades indirectas donde un niño mete la cabeza dentro de un microonda, mostrando la capacidad del mismo…

Los estudios más recientes sobre salud pública y comunicación de masas revelan claramente que ha llegado el momento de desplazar el peso de los esfuerzos para promover políticas de salud antes que información sobre salud.

Es necesario pensar en un modelo más activo y participativo, que pueda considerar la complejidad.

Recientemente se está utilizando en Estados Unidos dos nuevos tipos de estrategias para efectuar cambios dentro del campo de la salud. Una estrategia tiene que ver con la implicancia de mensajes asociados a la salud en el contenido del entretenimiento.

El otro tipo de estrategia es la que motiva a los profesionales de la salud a tomar parte activa en la cobertura de los temas específicos Se le llama “advocación mediática  o abogacía de los medios de comunicación.

La propuesta busca efectuar un uso estratégico de los medias conduciendo a la cobertura hacia el foco de atención.

Lo interesante de esta estrategia de los abogados mediáticos es que no esperan que los medios lleven a cabo un servicio público a través de la publicidad ni que cubran temas de programación sobre asuntos sanitarios, sino que ellos mismos crean la agenda.

Se estima que los niños efectúan un visionado de más de 200.000 anuncios comerciales como promedio al año y que más de la mitad se refiere a comidas, principalmente golosinas y cereales.

En EEUU por ej. se ha logrado que algunas empresas productoras de alimentos colaboren dando en detalle el contenido nutritivo de su producto.Pero lamentablemente, no marcan sus limitaciones.

Es importante por todo ello, que los profesionales de la salud, asi como sus instituciones, se involucren en esta temática por la importancia que tiene para la salud de la  sociedad

Un buen proveedor de caricias laborales

Toda caricia laboral parte de lo emocional. Es importante saber el qué queremos reconocer, identificar claramente su valor tanto si deseamos brindarlas a nuestro equipo, como a una persona en especial. Por otra parte, el impacto se produce en el nivel de explicación que podemos dotar a la emoción. Por eso el ¿por qué la otorgamos? está unido a la racionalización del reconocimiento. Nadie sabe si se emociona sino sabe el ¿Por qué?. Pero también es fundamental la forma de reconocimiento, es decir, el ¿cómo?
Si bien no es importante el valor económico del reconocimiento, sí lo constituye el simbólico, por eso es básico saber hacer el rito de cualquier reconocimiento. Por ej. elegir un momento especial, un lugar diferente, si será en público o en privado, quienes compartirán este reconocimiento etc. . Por último, se institucionalizará el reconocimiento creando un modelo, un precedente, luego una historia del reconocimiento. Para ello es fundamental que sea sistemático, habitual para que el equipo que sabrá que en algún momento puede ser reconocido y valorado por su superior.
Es importante tener en cuenta algunos pensamientos prácticos:
Nunca hay una segunda ocasión para causar una grata primera impresión. La espontaneidad es un plus de la caricia laboral.
La sinceridad se cuida por la proporción del reconocimiento. Ni la exageración ni la sobriedad son características de la sinceridad. Sí el elogio pausado y la crítica reflexionada.
Todo el mundo necesita sus minutos de éxito. La saturación del elogio en unos pocos genera pasar del reconocimiento al distingo y la diferencia, y por tanto, al trato desigual.
El reconocimiento debe tener eco. y claridad organizativa. No sólo se debe reconocer sino también se pretende dar a conocer a las demás la valía de la acción y del comportamiento.
El nivel de impacto de la caricia depende de su fondo emocional. Nadie puede impactar sin tener un componente emocional. Toda conducta de reconocimiento debe ser emocional, racional y ser un hábito de acción.
No dejemos de ser proveedores de estas caricias porque no sólo impactan sobre la calidad laboral sino sobre la productividad.

Gerentes: Orden en el Caos

Siempre se espera de un gerente que además de saber gestionar, sea optimista, flexible, audaz. Algunos de ellos naturalmente tienen esa habilidad y otros pueden llegar a adquirirla.
El porque de este requerimiento es por la influencia que estas competencias produce en ellos mismos y en su gente. Dar lo mejor de si y sacar lo mejor de sus equipos. Ahí está la perfecta ecuación.
De acuerdo a los estudios que realizamos a través de nuestras capacitaciones creativas, los más optimistas supeditan su accionar al propósito de la organización y encuentran orden en el caos.
Si hablamos de optimismo, queremos decir que deben tener autoconfianza sin exageración. Esto significa no tener miedo a la hora de abordar metas audaces pero estar claro en los desafíos y obstáculos que deben afrontar. En definitiva ser realistas. Esta capacidad de ver el mundo es comprender lo positivo y negativo y confiar en las propias capacidades para cambiar situaciones.
Estos atributos como el optimismo, la supeditación al propósito de la organización y manejar el orden en el caos son básicos para lograr las metas que se propongan.
Supeditación al propósito, significa total dedicación a una meta. Esto es simplemente que los grandes líderes equiparan el progreso hacia la meta con satisfacción emocional.
¿Cómo lograr el último eje catalizador-a veces difícil de alcanzar-que es obtener orden en el caos? Esta habilidad es ir directamente a encontrar soluciones y resoluciones que otros no ven. El hecho de mantener la mente clara y el impulso para resolver problemas son dos claves en los líderes que logran poner orden en el caos.
Si los gerentes incentivan especialmente el atributo de poner orden en el caos, muchas dificultades que provocan un alto nivel de estrés laboral podrán evitarse.