El estrés digital durante la pandemia

Estamos en una situación extraordinaria que pone dentro de la misma burbuja, a tres ámbitos que suelen estar separados,  como el trabajo, las amistades y la familia. Desde la misma ventana de internet hacemos todas estas  interacciones con la misma herramienta.

Se calcula que en un 65% aproximadamente de los usuarios son nuevos o sea  que no estaban acostumbrados a usar esta modalidad y menos de forma permanente.

Antes era una opción que algunos se aventuraban a transitar, una alternativa más, ahora es inevitable si se quiere dar continuidad al trabajo en tiempos de pandemia.

Estamos bajo el imperativo de hacer video llamadas, de trabajo, con amigos, con familiares, con compañeros de escuela, y hasta  sumarnos a conferencias online.

De una manera o de otra, la alfabetización digital con estas aplicaciones se ha impuesto intempestivamente en muchas actividades que hacíamos casi siempre presenciales.

Quizá por la masividad de los usuarios y por la gran cantidad de horas diarias que estamos usando  este recurso, es que empiezan a aparecer algunas dificultades que antes pasaban desapercibidas o afectaban a muy pocos. Causa desconcierto el cansancio que nos afecta  la maratón de horas de video llamadas

¿ Qué es realmente lo que nos pasa?

Si lo comparamos con la comunicación cara a cara, la video llamada demanda una mayor atención en las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal. Todo esto exige un gasto extra de energía, ya que hay una situación anómala: nuestras mentes están conectadas pero nuestros cuerpos están distanciados y por eso nos sentimos exhaustos después de una conversación virtual

A través de la cámara se exponen todos los integrantes en estos encuentros y generan una presión social que suman otro estrés adicional, similar al que muchos experimentan cuando tienen que subirse a un escenario por primera vez.

Además, muchas personas no están acostumbradas a verse en pantalla y eso da una sensación de fatiga después de cada conversación virtual.

El problema real radica en la absoluta conciencia de uno mismo que tiene durante estas reuniones. Existe una audiencia imaginaria, en donde nuestro cerebro se proyecta como fuera de nosotros mismos y parece que nos observa todo el mundo. Esto transforma una simple charla en algo pesado, agotador, confuso, llevándonos hasta el hartazgo de la comunicación.

En el cara a cara, uno puede olvidarse de uno mismo y dejarse llevar por la conversación. En las  video conferencias no, ya que siempre tenemos una pantalla en la que salimos y es inevitable desdoblarnos con la sensación de que somos un ente en observación constante.

Las video  llamadas son un 34% más estresantes que las reuniones cara a cara. A esto se le agrega que no podemos comprender todo el lenguaje no verbal que acompaña al acto comunicativo.La ventana solo nos permite ver un cuerpo fragmentado y no a la persona entera .Sólo tenemos un rostro descontextualizado que nos impide capturar al 100% los tonos de voz, las expresiones faciales y las exclamaciones gestuales.

Además en este entorno digital no hay reglas muy fijas. No sabemos cuándo hablar, cuándo pedir la palabra, cuando interrumpir. Esto no ocurre en los encuentros cara a cara que nos va brindando el lenguaje no verbal todo tipo de información sensorial.

A todo esto, debemos agregar los problemas múltiples de la conexión

En investigaciones realizadas sobre la imagen de nuestros interlocutores y el tipo de conexión, se demostró que un simple retraso de la señal provoca que percibamos  a esa otra persona como poco empática y provoca un alto grado de distracción. Si a esto le sumamos la sobre conciencia de uno mismo en la pantalla que tenemos al lado, hace a estos encuentros rutinarios y aburridos.

La autoconciencia de uno mismo, de mirarse en la pantalla permanentemente, inclusive provoca reacciones sobre actuadas, como mecanismo de defensa, queriendo rebajar el sentimiento de estrés mostrando como si estuviéramos totalmente concentrados. Parecemos actores en acción.

Como cualquier tecnología, las video llamadas son neutrales. Se trata de cómo la usás. En la video llamada no seas monótono, no pierdas el tiempo ni hables solo por el simple hecho de hacerlo, así obtendrás el máximo provecho de tu comunicación y evitarás esta sensación de estrés.

Medico/paciente: palabras necesarias

La palabra, en el mundo de la salud, cobra un significado mucho más valioso que en cualquier otro momento de la vida cotidiana.

Sabemos que el lenguaje da sentido a nuestros pensamientos, pero también exige ,en momentos especiales, tener palabras justas, significados claros, que produzcan en el paciente un sentido aliviador, sanador.

Pero el lenguaje no siempre genera esto. A veces, por descuido, por no comprender el sentido clave de la comunicación se plaga de interferencias, errores y prejuicios.

Si bien esta situación se da no sólo en el mundo de la salud, al suceder en las prácticas médicas realmente provocan en el paciente incertidumbre, dudas, desánimo y hasta a veces, desolación.

Realmente es muy común ver que entre el vínculo del médico con el paciente se producen estas interferencias.

¿Qué mensajes espera el paciente de su médico? Palabras que le den verdad, claridad e información valiosa. Que compartan ese momento tan especial con él aportando no sólo mensajes lingüísticos sino también mensajes emocionales

En la práctica médica, el lenguaje utilizado y la comunicación, pueden ser por sí solo sanadores. Podemos decir que dentro del mundo de la enfermedad la comunicación se vuelve un instrumento salvador.

La angustia, desolación e incertidumbre de un enfermo y su familia esperan con desesperación esas palabras que expliquen sus miedos, sus dudas, su angustia.

El inconveniente es que los médicos no han sido formados en obtener herramientas comunicacionales acorde a estos momentos que deben vivir. Tanto para dar noticias buenas como para dar noticias no tan buenas.

Los errores que se cometen son involuntarios, por desconocimiento. Se trata a la enfermedad con seguridad y eficiencia; pero no se ve ni se trata al paciente en su aspecto emocional.

La relación entre un médico y su paciente es tan simple y tan profunda como cualquier otro vínculo entre dos seres humanos, aunque la economía y la tecnología a veces lo cubran todo.

Lo que verdaderamente se trata son personas, no enfermedades.

Por eso la gestión de la salud nos exige superar este desafío y descubrir las verdaderas necesidades del paciente y su familia.

¿Qué palabras utiliza el médico  para calmar el  dolor y ansiedad del paciente? ¿qué palabras para determinar sus  valores y creencias  para que el vínculo se haga concreto y  real ‘? ¿Qué palabras utiliza para definir sus preferencias y necesidades?

Sólo palabras necesarias. Si el médico deja de pensar únicamente en la enfermedad y observa al paciente como un todo (físico-emocional) entonces esas palabras serán las necesarias para sanar.

Invernáculo emocional

Todas las conductas laborales son aprendidas, por lo tanto podemos mejorar nuestras debilidades si tenemos conciencia de ello. Una persona arrogante puede aprender a escuchar, y a tomar en cuenta otras opiniones; el adicto al trabajo puede aminorar el paso y equilibrar mejor su vida. Estas mejorías sólo se presentarán si se realiza el primer paso: tomar conciencia del daño que causan esos hábitos y de cómo deforman nuestras relaciones. Por eso para “desintoxicar” su lugar de trabajo, nada mejor que empezar por modificar el área de influencia más cercana: su propia conducta.
La razón por la cual los seres humanos transmitimos con más facilidad los estados de ánimo es porque son mensajes potentes para nosotros, señales vitales para la supervivencia que llevan información crucial sin necesidad de pasar a la palabra. Nuestras emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar. Son captadores de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, agresión, huida, etc. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal invisible y habitualmente es tan sutil, que no se percibe.
Existen algunas personas que son más diestras en la detección de señales emocionales y esto los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público, influenciar sobre él y generar sinergia.
El arte de la influencia requiere no sólo lograr manejar con efectividad las propias emociones sino también las ajenas. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente ”contagiándonos” las emociones como si fueran una especie de virus social.
Pensemos en la transmisión de emociones en una sala de directorio, en la oficina, en la sala de reuniones, y en cada uno de los lugares de la organización, donde intercambiamos con otros nuestra experiencia laboral. Es un hecho habitual ver a las personas que comparten un mismo espacio, pasar de la alegría al aburrimiento; del nerviosismo al enojo sin que sepamos concretamente qué lo generó.
¿Clima de motivación o desmotivación?
La gente trabaja por diversos motivos. Lo importante para una persona puede tener poco sentido para otra. La motivación es personal y los líderes deben conocer a los empleados de manera individual para saber qué los motiva.
Algunas personas trabajan para cubrir las necesidades de supervivencia básica, otras buscan seguridad, a otros los mueve la satisfacción sólo de su ego. Un líder debe ser sensible para reconocer tales necesidades de los empleados y diseñar vías para distinguir cuáles son esos motores, al mismo tiempo que propone alcanzar determinadas metas de la organizacionales.
Si sus colaboradores no saben qué espera usted de ellos; si creen que no conoce sus necesidades y que por ende no les aporta los recursos que necesitan para realizar bien el trabajo; si sienten que los objetivos propuestos no fueron realizados de común acuerdo; si además, consideran que hace mucho tiempo que no reconoce o premia el trabajo bien hecho o corrige el mal hecho, percibirán un clima laboral enrarecido.
En esta ecología emocional con matices tóxicos, las personas tienen distintos modos de presentar rechazo: filtran información, aumentan el ausentismo, disminuyen la productividad, se enferman más, no logran las metas propuestas e inclusive llegan a la anomia o indiferencia hacia su trabajo.
En general, cuando esto sucede, la mayoría de los líderes en las organizaciones tienen una tendencia a la negación, estrategia emocional que si bien nos ahorra reconocer la verdad, nos impide mejorarla. Esta actitud defensiva puede adoptar muchas formas: minimizar los hechos, descartar información crucial, buscar racionalizaciones y “buenas excusas” frente al problema.
La gente que nos rodea puede tender también a aliarse con esta negativa. Es por ello que los tipos de informaciones más difíciles de obtener en una empresa son la crítica sincera y constructiva de lo que se está haciendo y de los propios errores.
Permanentemente observamos que compañeros de trabajo, subordinados y jefes la pasan mejor quejándose los unos de los otros a espaldas del mencionado, en vez de mantener con esa persona una conversación franca y abierta sobre lo que está mal. Tendemos a armar una ilusión de armonía y efectividad que nos cuesta ver la verdad, que podría dar paso a una autentica mejoría
Los efectos adversos no perjudican sólo a la persona que los padece sino al grupo en su totalidad, porque realmente la oficina se transforma en un invernáculo emocional, del cual es imposible no ser cubierto ni afectado por los sentimientos que prevalecen.
Nuestra experiencia en distintas organizaciones (públicas y privadas) nos permite diferenciar algunos “puntos ciegos” que pertenecen a personas que se desempeñan en distintos puestos, desde jefes departamentales a directores ejecutivos, que pueden darnos una idea de las emociones que se desencadenan en cada lugar de trabajo.
Hay personas que tienen una ambición ciega de ganar o “tener razón” y ven a los demás en término de blanco o negro, aliados o enemigos y provocan emociones de agresión.
Están los que fijan objetivos demasiado ambiciosos e inalcanzables para el grupo o la organización, obteniendo como resultado la sensación de desvalorización y apatía de los otros.
Los que buscan poder para sí mismos y no para la organización, impulsando sólo sus propios intereses, haciendo que sus colaboradores eviten toda cooperación o compromiso.
Hay otros que trabajan compulsivamente, abusando de sus propias fuerzas y desconociendo los límites de los demás. Sólo logran indiferencia.
Además existen algunas personas que toman el crédito de los esfuerzos de los demás y culpan a otros de sus errores. Obtendrán a cambio el rechazo y la falta de credibilidad
Estos puntos ciegos hacen que la persona no reconozca sus errores, porque esta necesidad de negar los hace resistente a cualquier crítica, aunque provoquen un profundo desorden en la ecología emocional del sistema organizacional.
Antes de culpar a los demás, lo aconsejable es que los lideres revisen sus malas prácticas y acorten las distancias entre el dicho y el hecho, recordando siempre que son ellos, los que tiñen el ambiente de trabajo con el color que desean.