LIDERAZGO FEMENINO: PODER +EMOCIÓN

El liderazgo de la mujer es diferente al liderazgo masculino, ni mejor ni peor, sólo diferente. Son distintas las energías que los mueven y, sin dudas, lo más beneficioso para una empresa es tener líderes de ambos sexos y líderes integrales, es decir, que integren las energías y aptitudes femenina y masculina.

Las diferencias, ventajas y perspectivas que aportan las mujeres en posiciones de conducción y su impacto en las organizaciones y especialmente las mujeres de américa Latina son  expertas en manejo de crisis y en adaptarse a los cambios

Esto es una consecuencia positiva de las situaciones económicas y políticas que han vivido. Esta habilidad para manejar procesos de cambio y tolerar incertidumbres y ambigüedades es fundamental para el éxito de cualquier empresa

La presencia de mujeres en los equipos directivos conlleva por lo general un mayor compromiso social y un estilo de liderazgo más participativo.

Las mujeres ejecutivas poseen un mayor desarrollo de la inteligencia emocional; y construyen muy buenos equipos de trabajo en los que motivan sin perder de vista los resultados.

Por supuesto que tienen su costado débil: cómo actúa su mundo emocional a la hora de experimentar presiones y desafíos importantes y el hecho de poner más foco en el objetivo que en el proceso que se atraviesa para llegar a él.

Las características que determinan el liderazgo femenino son, entre otras,la orientación a las personas, ya que son sociables, expresivas y cercanas, lo que brinda mucho potencial a la hora de lograr compromisos.

Su tendencia a la cooperación que hace que el trabajo en equipo sea más natural, y de mayor inclusión.

Su capacidad de actuar en muchas direcciones, de forma innata (piensan y actúan) les da una ventaja competitiva a la hora de tomar decisiones y enfrentar crisis.

La conducción que desarrollan es horizontal desempeñando un liderazgo femenino que alienta la participación y comparte el poder y la información con aquellos a quienes conduce.

Posee un predominio de lo emocional generando altos niveles de empatía.

Además, tienen una mayor predisposición al cambio porque su estilo es innovador, con un firme sentido de la calidad, centrado en la persona, flexible, comunicativo y persuasivo.

Hoy las organizaciones son más planas e interconectadas ya que los cambios son más rápidos que antes. Por eso, necesitan las características de colaboración, empatía, sensibilidad y consenso que se asocian más con lo femenino. En general las mujeres tienden a ser más participativas para encontrar las mejores soluciones dentro del equipo de trabajo.

El liderazgo femenino es sinónimo de crecimiento en el siglo XXI y debemos atenderlo como tal, apoyarlo, ayudar al desarrollo y formación de las mujeres y trabajar para que más de ellas lleguen a posiciones directivas y de responsabilidad .

¿Se preguntó, alguna vez, si es un jefe tóxico?

Todos sabemos que  una buena relación entre los jefes y los colaboradores aumenta la productividad y los resultados de una Institución.  Así como también el estilo de liderazgo de los superiores afecta al bienestar de los equipos de trabajo. Este bienestar está íntimamente relacionado con los resultados óptimos de esa Organización.

Es fundamental evaluar esta variable con precisión porque el malestar laboral, entre otras causas, pueden ser fruto de una relación tóxica entre estos actores.

Un estilo de liderazgo tóxico y unas malas habilidades de liderazgo por parte de los superiores puede provocar fenómenos como el conflicto de rol, la ambigüedad de rol o la sobrecarga de rol, que a su vez pueden provocar sentimientos negativos en los colaboradores: como tener una pobre sensación de pertenencia hacia la Institución.

Uno de los  estilos de liderazgo que mejor encaja con los tiempos que corren es emplear  niveles altos de comunicación para conseguir los objetivos y aportar  a sus colaboradores una visión de flexibilidad al cambio. Estas actitudes son grandes motivadoras y aumentan la productividad. Con la persuasión y asertividad causan un gran impacto sobre sus equipos y  ganan su confianza, respeto y admiración. Todo lo contrario a lo que realizan los jefes tóxicos.

4 de cada 10 jefes son tóxicos en las Instituciones. Por eso es importante observarse a sí mismo si Ud. lo es. Para ello piense si tiene algunas de estas características de los jefes que han perdido su sentido de equidad:

Los jefes tóxicos son arrogantes y no se comunican de manera correcta con los colaboradores. Piensan que siempre tienen la razón y esperan que los demás acepten sus palabras sólo por el hecho de ser el jefe.

Los jefes que han perdido el sentido de su función en la organización nunca tienen en cuenta las necesidades de los equipos, pues solo piensan en los números. No son conscientes de que los trabajadores son el motor de la organización y por lo tanto, hay que cuidarlos.

Permiten que ellos solamente tomen decisiones y fijen las directrices sin la participación del grupo. Son ellos quienes concentran todo el poder y nadie desafía sus decisiones.

Los malos jefes tienen poca paciencia y se irritan con facilidad. Puesto que no están abiertos a las ideas de los demás, no quieren que los molesten. No son conscientes de que la verdadera riqueza de su organización es el capital humano.

Los jefes tóxicos son mentalmente cerrados y tienen pánico al cambio, por lo que son poco innovadores. La falta de innovación, en la mayoría de ocasiones, dificulta la adaptación al mercado moderno y, por tanto, al progreso de la organización.

Este tipo de jefes controlan en exceso. Es por eso que, al supervisar todas y cada una de las tareas que realizan sus colaboradores, merman la capacidad creativa de estos.

Pueden aparentar que tienen confianza en sí mismos, pero la realidad es que no es así. Un líder con confianza en sí mismo no tiene miedo a delegar , ni a valorar las opiniones del grupo. Su inseguridad los convierte en jefes tóxicos.

Tienen expectativas irreales, por lo que suelen exigir más de lo que deben a sus equipos. No solo eso, sino que son poco agradecidos cuando los demás hacen las cosas bien, puesto que solo se centran en lo negativo.

La planificación, tanto del trabajo, como del tiempo es primordial a la hora de liderar equipos, pues puede ser una fuente de estrés si no se hace correctamente. Uno de los problemas de este tipo de jefes  es la incapacidad para gestionar y priorizar su tiempo de un modo correcto y eficaz, lo que puede llevar a la saturación de tareas y de responsabilidades. Al final,  la mala gestión del tiempo la pagan sus colaboradores. 

Los malos jefes son incapaces de reconocer el talento y la creatividad de sus equipos. Se rigen por normas y dinámicas rígidas, sin dejar ningún margen a la improvisación. Esto causa que los colaboradores tengan funciones totalmente mecánicas y no logren desarrollar sus capacidades. Es un error común y la Institución es la principal perjudicada de esta actitud.

¿Qué habilidades blandas (soft skill) utiliza para gestionar a sus equipos?

Las Organizaciones requieren, cada vez más,  de profesionales que hayan sido capaces de desarrollar sus habilidades blandas  o transversales, en paralelo a su capacidad intelectual. Pero, ¿qué son realmente y qué puede hacer para ponerlas en práctica?

A diferencia de las habilidades duras, que se identifican con todo el conocimiento académico curricular obtenido durante el proceso formativo formal, las habilidades blandas tienen que ver con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores adquiridos.

Entre las más requeridas están las habilidades comunicativas y de relacionamiento, la creatividad, la capacidad de trabajar en equipo, la responsabilidad, la honestidad, el compromiso y las actitudes proactivas a la hora de resolver problemas y generar ideas innovadoras que ayuden al crecimiento de la organización

En síntesis, es el cociente de inteligencia emocional, que es el conjunto de rasgos de personalidad, habilidades sociales, comunicación, lenguaje, hábitos personales y optimismo que caracteriza a las relaciones con otras personas incluyendo el sentido común y una actitud flexible positiva.

Las soft kills se complementan con las hard skills o habilidades duras (parte del Cociente Intelectual de una persona), que son las exigencias profesionales de un trabajo y muchas otras actividades.

A diferencia de las habilidades duras, que son la capacidad para realizar un determinado tipo de tarea o actividad, las habilidades sociales o blandas,  se relacionan con la capacidad de una persona para interactuar efectivamente con colegas y clientes y son de aplicación general, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo.

Las habilidades blandas son competencias conductuales. También conocido como habilidades interpersonales, incluyen competencias como habilidades de autonomía, autoliderazgo, coherencia, integridad, capacidad de atención y de escucha, autorregulación, interés, curiosidad, autenticidad, responsabilidad personal y social, capacidad de reflexión, proactividad, pasión, motivación intrínseca, lógica divergente, humildad, aprendizaje continuo, empatía, capacidad de síntesis y de argumentación, gestión del tiempo, confianza…

En un escenario líquido como el actual, y de multi universo donde se dispone conjuntamente de ideas, pensamientos, emociones, sentimientos, comportamientos, interrelaciones e interacciones, automáticas o no, pasar de la teoría a la práctica es lo que más esfuerzo cuesta en el ámbito de las habilidades Soft, llamadas blandas por su capacidad de adaptación, porque no obedecen a una regla fija y porque son mejorables y  moldeables.

Cuando emparejamos nuestras habilidades hard con las soft, abrimos el abanico de nuestras posibilidades de interacción e interrelación y ese pasar de la teoría a la práctica requiere de un espacio o entorno en el que el aprendizaje y el compartir conocimientos y experiencias puedan darse entre pares y en confianza. –

Liderazgo, comunicación y coaching en Instituciones de Salud

Un buen liderazgo es eficaz para la gestión y juega un papel fundamental en el logro de un cambio exitoso para favorecer la calidad de los servicios, la satisfacción de los beneficiarios de la atención, y reducir los costos asociados a los mismos.

Al analizar las competencias de liderazgo dentro de las Instituciones de Salud ,surge un interrogante referente a cuál es el papel de los directivos/ gerentes/Mandos Medios en la generación de procesos como componente de la dirección de los servicios de salud.

Para poder entender esta problemática es necesario contar con habilidades y herramientas blandas, que permita a los equipos ser liderados de una forma proactiva, motivadora y persuasiva.

El aporte de las habilidades blandas (skill soft) es muy importante, ya que corresponden a los atributos personales que ayudan a las personas a interactuar eficazmente con otras. Entre las habilidades blandas, también llamadas sociales, se destacan las habilidades de comunicación y la capacidad para trabajar en equipo.

Una investigación realizada por  la Universidad de Harvard indica que el 85% del éxito en el desempeño de un profesional se debe al buen desarrollo de sus habilidades blandas y personales.

Las habilidades o competencias que las Instituciones de salud requieren en la actualidad son en parte, habilidades duras y en otras blandas.

Las habilidades duras tienen que ver con lo aptitudinal, con el saber hacer, son todas aquellas competencias y conocimientos sobre un tema específico relacionadas con las técnicas de determinadas profesiones que permiten a los integrantes de los equipos de trabajo desempeñar su tarea eficientemente.

Mientras que las habilidades blandas tienen que ver con lo actitudinal y están asociadas al comportamiento de la persona, su desempeño social, liderazgo y manejo emocional, con la capacidad de relacionarse con otros, trabajar en equipo, comunicar, compartir información, conducir, motivar, escuchar y empatizar, trabajar colaborativamente y en red, etc. También implica la capacidad de gestionar el conocimiento adquirido con la experiencia en el trabajo y poder transmitir ese saber.

Las competencias o habilidades duras brindan soluciones a problemas técnicos, pero los problemas no solo se resuelven de manera técnica sino también con competencias o habilidades blandas que ayudan tanto al crecimiento personal como a potenciar a la Institución y sostenerla. Son fundamentales para la eficiencia y el desenvolvimiento en el trabajo, para lograr excelentes resultados, independientemente del conocimiento específico de la tarea.

Las habilidades blandas facilitan salir de la zona de confort e incentivan la creatividad. Permiten tener una mejor observación y mayor contacto con lo que sucede en el entorno para afrontar algún desafío profesional. En definitiva, son estas habilidades las que marcan la diferencia entre los equipos de alta performance, de los que no lo son.

La tríada de liderazgo, comunicación y coaching fortalece los hábitos y permite brindar herramientas blandas para que el liderazgo, dentro de las Instituciones de Salud,  se transforme  en el rasgo distintivo de  los profesionales y sus colaboradores y por ende de la organización.

TU TIENES EL RELOJ, YO TENGO EL TIEMPO

 
Entrevista realizada por VÍCTOR-M. AMELA a:
MOUSSA AG ASSARID (resúmen)

No sé mi edad: nací en el desierto del Sahara, sin papeles…!

Nací en un campamento nómada tuareg entre Tombuctú y Gao, al norte de Mali. He sido pastor de los camellos, cabras, corderos y vacas de mi padre. Hoy estudio Gestión en la Universidad
Montpellier. Estoy soltero. Defiendo a los pastores tuareg. Soy
musulmán, sin fanatismo

– ¡Qué turbante tan hermoso…!

– Es una fina tela de algodón: permite tapar la cara en el desierto cuando se levanta arena, y a la vez seguir viendo y respirando a su través.

– Es de un azul bellísimo…

– A los tuareg nos llamaban los hombres azules por esto: la tela destiñe algo y nuestra piel toma tintes azulados… Es el color dominante: el del cielo, el techo de nuestra casa

– ¿Quiénes son los tuareg?

– Tuareg significa “abandonados”, porque somos un viejo pueblo nómada del desierto, solitario, orgulloso: “Señores del Desierto”, nos llaman. Nuestra etnia es la amazigh (bereber), y nuestro alfabeto, el tifinagh.

– ¿Cuántos son?

– Unos tres millones, y la mayoría todavía nómadas. Pero la población decrece… “¡Hace falta que un pueblo desaparezca para que sepamos que existía!”
– ¿De verdad tan silencioso es el desierto?

– Si estás a solas en aquel silencio, oyes el latido de tu propio corazón. No hay mejor lugar para hallarse a uno mismo.

– ¿Qué recuerdos de su niñez en el desierto conserva con mayor nitidez?

– Me despierto con el sol. Ahí están las cabras de mi padre. Ellas nos dan leche y carne, nosotros las llevamos a donde hay agua y hierba… Así hizo mi bisabuelo, y mi abuelo, y mi padre… Y yo. ¡No había otra cosa en el mundo más que eso, y yo era muy feliz en él!

– ¿Sí? No parece muy estimulante. ..

– Mucho. A los siete años ya te dejan alejarte del campamento, para lo que te enseñan las cosas importantes: a olisquear el aire, escuchar, aguzar la vista, orientarte por el sol y las estrellas… Y a dejarte llevar por el camello, si te pierdes: te llevará a donde hay agua.Allí todo es simple y profundo. Hay muy pocas cosas, ¡y cada una tiene enorme valor!

– Entonces este mundo y aquél son muy diferentes, ¿no?

– Allí, cada pequeña cosa proporciona felicidad. Cada roce es valioso. ¡Sentimos una enorme alegría por el simple hecho de tocarnos, de estar juntos! Allí nadie sueña con llegar a ser, ¡porque cada uno ya es!

– ¿Qué es lo que más le chocó en su primer viaje a Europa?

– Vi correr a la gente por el aeropuerto.. . ¡En el desierto sólo se corre si viene una tormenta de arena! Me asusté, claro…y sòlo iban a buscar sus maletas….Después, en el hotel Ibis, vi el primer grifo de mi vida: vi correr el agua… y sentí ganas de llorar.

– Qué abundancia, qué derroche, ¿no?

– ¡Todos los días de mi vida habían consistido en buscar agua! Cuando veo las fuentes de adorno aquí y allá, aún sigo sintiendo dentro un dolor tan inmenso…

– ¿Tanto como eso?

– Sí. A principios de los 90 hubo una gran sequía, murieron los animales, caímos enfermos… Yo tendría unos doce años, y mi madre murió… ¡Ella lo era todo para mí! Me contaba historias y me enseñó a contarlas bien. Me enseñó a ser yo mismo.

– ¿Qué pasó con su familia?

– Convencí a mi padre de que me dejase ir a la escuela. Casi cada día yo caminaba quince kilómetros. Hasta que el maestro me dejó una cama para dormir, y una señora me daba de comer al pasar ante su casa… Entendí: mi madre estaba ayudándome…recuerdo que un par de años antes había pasado por el campamento el rally París-Dakar, y a una periodista se le cayó un libro de la mochila. Lo recogí y se lo di. Me lo regaló y me habló de aquel libro: El Principito. Y yo me prometí que un día sería capaz de leerlo…

– Y lo logró.

– Sí. Y así fue como logré una beca para estudiar en Francia.

– ¡Un tuareg en la universidad. ..!

– Ah, lo que más añoro aquí es la leche de camella… Y el fuego de leña. Y caminar descalzo sobre la arena cálida. Y las estrellas: allí las miramos cada noche, y cada estrella es distinta de otra, como es distinta cada cabra… Aquí, por la noche, miráis la tele.

– Sí… ¿Qué es lo que peor le parece de aquí?

– Tenéis de todo, pero no os basta. Os quejáis. ¡En Francia se pasan la vida quejándose! Os encadenáis de por vida a un banco, y hay
ansia de poseer, frenesí, prisa… En el desierto no hay atascos, ¿y
sabe por qué? ¡Porque allí nadie quiere adelantar a nadie!

– Reláteme un momento de felicidad intensa en su lejano desierto.

– Es cada día, dos horas antes de la puesta del sol: baja el calor, y el frío no ha llegado, y hombres y animales regresan lentamente al
campamento y sus perfiles se recortan en un cielo rosa, azul, rojo,
amarillo, verde…

– Fascinante, desde luego…

– Es un momento mágico… Entramos todos en la tienda y hervimos té. Sentados, en silencio, escuchamos el hervor… La calma nos invade a todos: los latidos del corazón se acompasan al pot-pot
del hervor…

– Qué paz…

– Aquí tenéis reloj, allí tenemos tiempo.


La experiencia del paciente

Los distintos encuentros participativos que realizo en Organizaciones  de Salud, me han demostrado,la importancia que tiene para la calidad de servicio,poner foco en el paciente.

Los múltiples  beneficios que brinda invertir en un Programa de experiencia del paciente son dignos de destacar:

Al hablar de experiencia del paciente queremos abordar una herramienta para entender y empoderar al paciente en la gestión de su enfermedad y en el  vínculo que mantiene con la atención del servicio de salud.

  • Aumento de la recomendación de la Institución de Salud.
  • Incremento del prestigio.
  • Mejora de la percepción del servicio que se ofrece.
  • Mejora de la eficiencia.
  • Potenciación de la motivación del personal.
  • Mejora de la calidad y seguridad médica.
  • Ponemos al paciente en el centro, porque él es el que debe curarse y cuidarse.

Para todo ello debemos basarnos en experiencias muchas veces no visibilizadas como, entre otras:

  • Vivencia del propio enfermo y de la familia
  • Sus expectativas
  • Co-decisión: empoderar al paciente con información para que sea parte del proceso y parte activa del tratamiento

Principios básicos a seguir para centrar la atención en el paciente:

  • Respeto a los valores, preferencias y necesidades del paciente
  • Atención integrada
  • Información
  • Comunicación y educación del paciente
  • Confort
  • Apoyo emocional y ayuda para reducir miedos y ansiedades
  • Involucrar a la familia y amigos
  • Garantías en las transiciones
  • Fácil acceso a la atención sanitaria

Todas estas variables nos darán una información valiosa, estratégica sobre el paciente en su vínculo con la Organización Sanitaria.

Pero realmente ¿qué implica implementar un Programa de Experiencia del paciente? A nivel práctico puede implicar muchos cambios dentro de la organización sanitaria, ya que es un cambio de modelo de gestión. Nos referimos a poder lograr decisiones compartidas entre el grupo de trabajo; a la pro- actividad para adelantarnos a posibles problemas y  a configurar mejores liderazgos a partir de una comunicación de resultados e indicadores de eficiencia y eficacia .

La comunicación líder y colaborador: ¿ Empatía o conflicto?

Diversas investigaciones realizadas acerca de este vínculo, a veces tan empático y otras  tan conflictivo, presentan múltiples modalidades para tener en cuenta.

Los líderes emplean un tercio a dos tercios de su tiempo comunicándose con los colaboradores, sobre todo tratando temas de trabajo en relaciones cara a cara. Sin embargo, Superiores y colaboradores tienen una percepción diferente del tiempo empleado y en quién inicia los contactos.

Los colaboradores  evitan comunicar las informaciones negativas y desfavorables, aunque las personas más efectivas afrontan el riesgo de hacerlo.

La satisfacción del colaborador con su líder es producto no sólo de una relación abierta y confiada entre las dos partes, sino también de la habilidad del líder para satisfacer sus necesidades.

Existe una  distancia de “información” o “falta de acuerdo“   entre el colaborador y su líder, sobre temas específicos que pueden afectar a la estabilidad de la relación.

Esta distancia tiene que ver con  el punto de vista de la otra persona. La congruencia en la comunicación está asociada positivamente, en alguna medida con el índice general de satisfacción del colaborador.

Asimismo, los líderes más efectivos tienden a tener en cuenta la comunicación, escuchan y están atentos a los detalles, “preguntan”  y  “persuaden” más  de lo que “dicen” o “demandan”. Son sensibles a las necesidades defensivas y sentimientos de los colaboradores y procuran ser abiertos en su información.

De todas maneras no es fácil afirmar la existencia de un “estilo comunicativo” ideal o efectivo por las situaciones tan diferentes de las personas.

Los colaboradores con un sentimiento de “trato preferencial”, tienden a cumplir más allá de su obligación.

La satisfacción de los colaboradores con su líder crece en la medida en que el estilo de comunicación de la dirección está más centrado en los equipos y menos en sí mismo.

El feedback es una de las categorías que tiene que ver con la satisfacción con el colaborador. Abre la posibilidad de la comunicación de retorno con el otro. Los líderes  tienden a sobrevalorar el aspecto positivo de los feedback negativos y atribuyen las pobres realizaciones de los colaboradores más a factores internos que externos..

Los directivos generalmente controlan o fuerzan la estrategia en los conflictos con los colaboradores. Hay dificultades crecientes de los líderes, con una actitud altiva para manejar los conflictos.

Es por ello que los colaboradores, en el nivel más bajo de la jerarquía, perciben como menos abierta la comunicación superior – inferior.

Para  crear un ambiente laboral con mejores condiciones al tiempo que se aumenta el compromiso, la motivación y la productividad de la organización, los colaboradores deben recibir un  salario emocional ya que es un  elemento  innovador e influyente para atraer, retener y potenciar el mejor talento humano disponible, lo cual finalmente se verá reflejado en el aumento de la competitividad y capacidad de afrontar nuevos retos de la organización.

Gestión de las personas: una nueva forma de ver el capital humano

Toda organización está formada por personas y son ellas, las que definen la dimensión real de la empresa.

Vivimos en una sociedad en la que prima el conocimiento y el aprendizaje continuo, en la que proliferan las empresas de servicios y donde cada vez son más las que afirman, y demuestran en sus balances, que el talento de sus empleados es su principal activo

Generan ventajas competitivas y por tanto cuanto más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la organización y sólo es posible con políticas activas de gestión de las personas.

Por ser los principales agentes en la creación de valor, la efectiva gestión de las mismas constituye en la actualidad, uno de los elementos más estratégicos para el éxito de cualquier organización.

Las organizaciones más eficientes son las que consideran al capital humano como un activo estratégico y, por lo tanto, buscan alinearlo a su visión.

La capacidad de una empresa para involucrar a las personas con la misión, visión, valores y metas institucionales, así como la capacidad de conocer las fortalezas y debilidades de las personas para desarrollar el potencial existente, marcan la diferencia y hace que la función de la gestión de personas adquiera importancia capital.

El área de Gestión de las personas ha pasado de ser un área netamente operativa a desarrollar un rol estratégico dentro de las instituciones, inclusive a los directivos de cualquier área se les exige formación, experiencia y, sobre todo, habilidades específicas de comunicación y relación interpersonal.

Por eso, tener en cuenta las habilidades y competencias del liderazgo y los instrumentos que se obtiene en un aprendizaje continuo, universal y colaborativo, tanto en el puesto y en la red, logra construir equipos eficientes y comprometidos.

El viejo concepto de Recursos Humanos deja paso así al de la Gestión de las personas, marcando fuertemente que lo primero en una Institución es su gente.

Medico/paciente: palabras necesarias

La palabra, en el mundo de la salud, cobra un significado mucho más valioso que en cualquier otro momento de la vida cotidiana.

Sabemos que el lenguaje da sentido a nuestros pensamientos, pero también exige ,en momentos especiales, tener palabras justas, significados claros, que produzcan en el paciente un sentido aliviador, sanador.

Pero el lenguaje no siempre genera esto. A veces, por descuido, por no comprender el sentido clave de la comunicación se plaga de interferencias, errores y prejuicios.

Si bien esta situación se da no sólo en el mundo de la salud, al suceder en las prácticas médicas realmente provocan en el paciente incertidumbre, dudas, desánimo y hasta a veces, desolación.

Realmente es muy común ver que entre el vínculo del médico con el paciente se producen estas interferencias.

¿Qué mensajes espera el paciente de su médico? Palabras que le den verdad, claridad e información valiosa. Que compartan ese momento tan especial con él aportando no sólo mensajes lingüísticos sino también mensajes emocionales

En la práctica médica, el lenguaje utilizado y la comunicación, pueden ser por sí solo sanadores. Podemos decir que dentro del mundo de la enfermedad la comunicación se vuelve un instrumento salvador.

La angustia, desolación e incertidumbre de un enfermo y su familia esperan con desesperación esas palabras que expliquen sus miedos, sus dudas, su angustia.

El inconveniente es que los médicos no han sido formados en obtener herramientas comunicacionales acorde a estos momentos que deben vivir. Tanto para dar noticias buenas como para dar noticias no tan buenas.

Los errores que se cometen son involuntarios, por desconocimiento. Se trata a la enfermedad con seguridad y eficiencia; pero no se ve ni se trata al paciente en su aspecto emocional.

La relación entre un médico y su paciente es tan simple y tan profunda como cualquier otro vínculo entre dos seres humanos, aunque la economía y la tecnología a veces lo cubran todo.

Lo que verdaderamente se trata son personas, no enfermedades.

Por eso la gestión de la salud nos exige superar este desafío y descubrir las verdaderas necesidades del paciente y su familia.

¿Qué palabras utiliza el médico  para calmar el  dolor y ansiedad del paciente? ¿qué palabras para determinar sus  valores y creencias  para que el vínculo se haga concreto y  real ‘? ¿Qué palabras utiliza para definir sus preferencias y necesidades?

Sólo palabras necesarias. Si el médico deja de pensar únicamente en la enfermedad y observa al paciente como un todo (físico-emocional) entonces esas palabras serán las necesarias para sanar.

Management de la cultura empresarial: ¿sedentarios o nómades?

Cada vez más las empresas comprenden que la cultura debe ser promocionada desde la línea ejecutiva realizando programas específicos para fortalecerla.

La cultura organizacional es unos de los temas fundamentales para las organizaciones que quieren hacerse más competitivas. Cada empresa tiene su propia cultura, aunque a veces ni sus propios integrantes la valoran porque no han reflexionado sobre ella.

La idea de concebir las organizaciones como culturas – sistema de significados comunes entre sus integrantes- es un fenómeno bastante reciente

 Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Pero hoy se concibe que las organizaciones adoptan una personalidad como la de los individuos: pueden ser rígidas o flexibles, amistosas o hurañas, serviciales o no serviciales, innovadoras o conservadoras, etc.

En las empresas, como en la sociedad, hay nómades y sedentarias*. Hay organizaciones  sedentarias donde  cada uno ocupa un lugar, un territorio. Esto sirve en épocas de economía estable. Pero en períodos de grandes transformaciones, como el actual, las empresas deben reaccionar muy rápido, tercerizar, trabajar por proyectos, haciendo todo en paralelo. Las exigencias de la vida económica necesitan gente nómade, en el sentido que sea versátil, que se mueva, que entienda las nuevas reglas de juego.El nómade es el que sabe cómo hacerlo y tiene siempre su identidad, más allá de los caprichos y exigencias del mercado. El sedentario  está anclado en lo estable, son por lo tanto muy diferentes. Las organizaciones necesitan de ambos, pero la cohabitación es muy difícil.

Las organizaciones desarrollan capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse así como organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de  las ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

El sistema de gestión  transversal, que se impone en las organizaciones es más eficaz, pero la gente se siente menos reconocida, menos importante, su participación se vuelve más relativa y eso trae problemas que hay que encarar. La pregunta es cómo se mantiene la identidad.

Todo lo que un líder haga, refuerza o no, lo que quiere que suceda en la cultura de su empresa.  Los líderes son los que dirigen hacia dónde va la cultura. Si desean reforzar su cultura es fundamental que demuestren poder de cambio construyendo un sentido que encuentre sus bases en los valores colectivos de la empresa: su manera de servir a los clientes, su deseo para el crecimiento y el éxito, su forma de tratar a sus colaboradores.

Debe también elegir comportamientos modelo para ayudar a los colaboradores a identificar la cultura que desean. Los focos de energía, productividad, orgullo y buena interacción serán los modelos principales que deben cultivarse y trabajar.

La actitud del líder es  la clave para un modelo de comportamiento. Todos prestan atención a lo que hace el líder, no solo a lo que dice. No basta con comunicarlo a su grupo de trabajo, los directivos deben salir y ser los principales precursores del cambio en base a sus comportamientos.

Además debe crear equilibrio entre las razones de la empresa y las apelaciones emocionales de los colaboradores. Si no se trabaja los dos planos es poco probable que la alineación cultural funcione. Es importante desarrollar impacto emocional a través de fuerzas tales como la aprobación de sus compañeros, el apoyo de colegas y la admiración de amigos y familiares.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar el nivel directivo consiste en traducir la cultura en acciones. Su equilibrio está entre la mejora del ambiente actual y el futuro.

 

*Michel Bery